Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

По мною же установленным законам нашей компании немецкий бизнес надлежало закрыть. Первое, что делают в условиях кризиса ответственные руководители, – обрезают все, что тянет компанию ко дну. Сохранение основного бизнеса важнее неуместной в данных обстоятельствах романтики развития. А в случае краха европейского проекта можно было потерять всю компанию. Мы стали смотреть, как это сделать. Проще всего – кому-то продать. Мы обсудили с Сашей все варианты продажи, стараясь не встречаться взглядами.

Как раз в это время нами заинтересовалась сеть Gravis – им приглянулась наша идея работать в торговых центрах, они сами открылись в них пару раз, а теперь подумали, что могут получить нас не просто дешево, а бесплатно. Дело в том, что если бы мы банкротили компанию, то нам пришлось бы заплатить по всем банковским гарантиям, выданным торговым центрам под аренду помещений. А Gravis пришла и сказала, что готова взять компанию за то, что покроет наши обязательства перед торговыми центрами. В итоге по сравнению с банкротством они экономили бы нам несколько миллионов евро. К тому же в Германии, как и во многих других странах, если компания терпит убытки, а после выходит на прибыль, то сумма уже понесенных убытков вычитается из налога на прибыль. А значит, объединив свои финансы с нашими, Gravis сэкономила бы несколько сотен тысяч евро. Мы взяли паузу. Сделка с Gravis была бы для нас унизительным поражением.

Но мы не сидели сложа руки.

Вернувшись в январе 2009-го с новогодних каникул и оценив масштаб произошедшей катастрофы, я запустил ставшие привычными антикризисные мероприятия. Я делал это в 1998 и в 2003 годах, так что рука была набита. Пересматривались бюджеты, сокращались инвестпрограммы, люди, зарплаты. Особенно много возни было с re: Store. После перехода Доманицкого в немецкий офис весной 2008-го мы назначили директора со стороны, человека с опытом одежного ритейла. Но чуда не произошло. Вплоть до осени 2008 года офис быстро расширялся, копились диспропорции, объем ручных операций зашкаливал, возникали серьезные трудности с управлением региональными магазинами. С мая начались убытки. Новый директор разбирался с проблемами с академической неторопливостью. К тому же он явно не «въезжал» в специфику именно нашего бизнеса. Он мог бы освоиться и добиться успеха, но уже шел кризис, и мы не могли ждать. Я чувствовал, что с ним мы теряем время.

Параллельно я провел реорганизацию нашей дистрибуции. В свое время, по настоянию того же Брендана, мы разделили компанию на две. Одна работала с корпоративными реселлерами, другая – с розничными сетями. Тогда, в 2006 году, это деление было оправданно. Сегмент работы с розницей агрессивно рос, там крутились большие финансовые ресурсы, использовались разнообразные финансовые инструменты, мы управляли рисками – короче говоря, это был отдельный самостоятельный бизнес. Нам удалось собрать в этой команде людей, досконально знавших специфику розничных сетей, и выстроить отношения практически со всеми ведущими сетями, торгующими той или иной электроникой, от закупщиков до руководства и даже акционеров. Возглавил эту группу Юрий Родный, один из тех, кто начал работать у нас в то время, что я сам занимал должность директора Apple IMC. Собственно, Родный все время в нашей компании работал с розницей. Этой команде я дал имя «Дихаус», от имени компании, что закрыл тремя годами ранее. К тому же мне была дорога та компания. «Дихаус» не подвел, уже шесть лет живет и здравствует.

Команда, работавшая с профессиональным компьютерным каналом, в том числе и с нашими старыми «маковскими» реселлерами, называлась iPro. Она была компактная, сплоченная, очень эффективная – классический нишевый дистрибутор, прямой наследник Apple IMC. Летом 2008-го я решил, что хватит им быть порознь, дублируя бэк-офис и наращивая расходы. И объединил их под именем «Дихаус» в одну, пригласив директора со стороны – жесткого, временами чересчур, парня, главной задачей которого было провести это объединение без сантиментов, урезать все расходы, оптимизировать все, что только можно.

У меня высвободились генеральный и коммерческий директора компании iPro (Елена Сидорова и Тихон Смыков), им я предложил возглавить re: Store после того, как уволил нашего медлительного товарища. Сделал я это не от хорошей жизни, понимая, что им также придется многому научиться, до этого они не занимались ритейлом. Но зато они досконально знали наши внутренние правила и стандарты, были работоспособны, энергичны и – молоды, без груза многолетней усталости. К тому же я полностью им доверял, а они верили мне, мы говорили на одном языке. Елене и Тихону пришлось несладко. Начали мы с закрытия магазинов и сокращений. Причем было две волны сокращений – зимой 2008–2009-го и летом того же года. Напряженная работа дала результат – осенью 2009 года re: Store вышел на устойчивую прибыльность и дальше двигался только вверх. Елена не выдержала напряжения и ушла в сентябре, генеральным директором стал Тихон Смыков, второй после Доманицкого человек, кому re: Store обязан своим нынешним процветанием. В конце 2009 года я расстался с директором «Дихауса», завершившим к тому моменту чистку компании и начавшим уже ее понемногу губить своей жесткостью. Директором стал Юрий Родный.

В январе – мае 2009 года ситуация была крайне напряженной. Мы терпели убытки по всем направлениям. И когда Брендан уведомил нас о возможном расторжении контракта с «Дихаусом», он расчетливо выбрал правильный момент.

Я собрал менеджмент «Дихауса» и предложил план. Для начала мы немедленно перестали заказывать Apple себе, а склад стали распродавать. Он в связи с кризисным падением продаж был затоварен. Я же хотел застраховаться от того, что мы «сядем» с полным складом в случае внезапного расторжения контракта. Весь квартал мы ничего не заказывали, кроме небольших закупок для re: Store. Российский офис нервничал, на нас ругались, Брендан покрикивал. Меня это устраивало – мне угрожали расторжением контракта, ну что ж, сильнее этого меня ничего не могло напугать, а пусть они не получат бонусов, а заодно почувствуют легкую панику.

Затем мы составили список новых поставщиков, с которыми хотели бы подписать дистрибуторские контракты. Нам надо было в сжатые сроки снизить долю продаж Apple с 90 процентов (10 процентов занимали аксессуары) до менее чем 50 процентов, и тогда у компании появился бы шанс выжить. Я исходил из того, что у нас было шесть – девять месяцев до расторжения, и мы начали гонку, кто быстрее – Apple нас погубит, или мы построим альтернативу. Надо сказать, когда есть такой мощный стимул, все работают быстро. На выполнение этой задачи ушел год, и на его исходе Sony и Dell признали «Дихаус» лучшим дистрибутором года, притом что каждый из них имел еще по пять «старых» дистрибуторов. Одновременно мы начали наращивать канал. Несмотря на кризис, мы наняли еще продавцов. Нам надо было практически утроить число реселлеров, такая была поставлена задача.