Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Первую крупную конференцию для канала, в основном нового, мы провели в конце апреля. Там мы представили новых поставщиков.

Но самым примечательным делом стала придуманная мною и проработанная и внедренная менеджментом «Дихауса» стратегия работы на рынке. Суть ее состояла в следующем. «Дихаус» на тот момент был одним из трех лучших дистрибуторов для розницы, на мой взгляд, самым системным и профессиональным. Дистрибутор действует между производителем и ритейлером и может работать с каждой из сторон. Мы проанализировали все сервисы для розницы и поставщиков, которые предлагали в то время различные дистрибуторы, а также все требования, предъявлявшиеся ритейлерами и производителями друг к другу и к дистрибутору. Кроме того, мы выделили пять типов розницы – федеральную, региональную крупную, региональную мелкую, муниципальную и реселлеров с точкой продаж. Для каждого уровня мы определили потребности. На основе этого анализа сформировали пакетные сервисы и пошли с ними на рынок. Отличный пример – Sony. Мы предложили им дистрибуцию ноутбуков в ритейл любой из перечисленных категорий (а не только в федеральный), оборудование бренд-зон Sony в магазинах ритейлеров с использованием наших же продавцов и промоутеров для продажи товара Sony и, наконец, строительство и управление фирменными магазинами Sony. И все три пакета Sony у нас «купила»! Так мы и двигались, от поставщика к поставщику. Фирменные магазины мы отдали в re: Store (подписав контракты с SONY, Nokia, Lego), заложив превращение монобрендовой сети фирменных магазинов Apple в диверсифицированную розничную группу, дистрибуцию – в «Дихаус», а брендовые зоны – в специально созданное мерчандайзинговое агентство RISMA, весь бизнес которого состоял в исполнении контрактов по созданию и управлению самыми различными бренд-зонами, причем для какого угодно производителя. Так, например, ее хорошим клиентом стала компания Nespresso (кофе-машины).

Впрочем, именно в этот период Apple в наработанной ими грубой манере закрыла нам доступ к работе с шоп-ин-шопами сетей, наняв для этого мерчандайзинговую компанию-новичка, никогда до этого не занимавшуюся подобной работой, но зато никак не связанную с моей компанией. Расчищался путь для второго дистрибутора.

К апрелю 2009-го реорганизация в целом завершилась, и мы активно работали с новым менеджментом и новой стратегией. Группа стремительно диверсифицировалась, менялась на глазах.

Параллельно я занялся любимым Apple конкурентом re: Store – сетью Z-Store. Эта агрессивная, молодая сеть была частью недавно созданной компании MacZone. Показательным стал эпизод, когда Паскаль Кани в начале года приехал в Москву (это был его третий визит). С нами он не только не повстречался, но нас даже никто не уведомил о его визите, мы узнали обо всем уже после его отъезда. Он общался в Москве с ритейлерами, со своим офисом, много времени провел в магазине Z-Store на Тверской-Ямской и очень хвалил. Ребята были молодцы, что уж скрывать. Они нашли отличные места и хорошо работали. Впрочем, как всегда, было одно «но». MacZone покупала технику Apple у «Дихауса», и Apple ревниво следила, чтобы «Дихаус» их не обижал. Когда же они только начали закупаться, встал вопрос о кредитной линии. Я попросил узнать, могут ли они предоставить залог или банковскую гарантию. Нет, не можем, сказали ребята. А можете в залог дать свои магазины? – попросил я задать им вопрос. К моему удивлению, они согласились. Продавали они все больше, кредитную линию мы им увеличивали. Они начали задерживать платежи, брать овердрафт. Я ждал. В апреле мне сообщили, что MacZone сняла офис в Москва-сити в башне за 1000 долларов за метр, а владелец купил себе BMW седьмой модели. Я передал им, что прошу придерживаться рамок кредитной линии, вернув нам все просроченные долги. Они не смогли этого сделать, магазины перешли к нам, а MacZone осталась решать свои проблемы с другими кредиторами. Это был бизнес, ничего личного.

В конце марта 2009 года один из руководителей европейского офиса, Марк Роджерс (один из тех, кто был на нашей январской встрече с Паскалем), спросил нас, не хотели бы мы взглянуть на партнера Apple в Скандинавии. Было известно, что самые старые, самые сильные APR находятся в странах Скандинавии и Бенилюкса. Для нас это была абсолютная терра инкогнита. И мы решили посмотреть, что же там происходит. Доманицкий вылетел в Копенгаген.

Это была Humac, очень уважаемая и интересная компания. Она была основана в Дании, быстро развивалась и купила похожую сеть в Норвегии, потом реселлера в Швеции и Финляндии и открылась в Исландии. То есть превратилась в панскандинавскую сеть, покрывшую всю северную часть Европы. В какой-то момент два создателя-исландца этой компании продали ее печально известному исландскому фонду Landsbanki, который позже прогремел на всю Европу, обанкротившись и оставив после себя множество долгов. Гарантии и аккредитивы Humac для Apple были выданы исландским банком. И когда в Исландии разразился кризис, правительство упросило основателей компании выкупить ее обратно за сущие копейки. Те согласились, продали финскую часть бизнеса и вложились в оставшиеся магазины.

Но вскоре поняли, что запустить компанию заново не могут. Они могли расплатиться либо с бюджетом, либо с работниками, но на то и другое денег не хватало. А дефолт – что перед бюджетом, что перед работниками – означал автоматическое банкротство. К тому же надо было восстановить достаточный уровень товарных запасов, выдать новые гарантии, а Apple уже собиралась «отрезать» их от поставок. Требовалось работать, засучив рукава, 24 часа в сутки 7 дней в неделю. К этому они были морально не готовы. Миллион евро, который они выручили за сеть в Финляндии, испарился очень быстро, и месяца через полтора или два после выкупа компании они решили ее продать. Когда мы приехали на смотрины, выяснилось, что от банкротства Humac отделяли не месяцы, а недели.

Мы захотели разобраться поглубже. Послали десант из трех человек для короткого аудита, на длительный и подробный времени уже не оставалось. Сначала владельцы просили много денег за 60 процентов Humac. Мы в ответ предложили продать нам за символическую сумму 100 процентов компании, взяв на себя все ее обязательства. Что ж, они ответили, что это может их принципиально устроить. В конце апреля мы подписали рамочное соглашение, после чего Саша на неделю заступил на должность гендиректора Humac, чтобы ознакомиться с состоянием дел и, как оказалось, оценить масштаб катастрофы. Недоумевающему персоналу сообщили, что компания продается, не объяснив при этом, в каком она состоянии.

Финансовая ситуация была такая сложная, что если Apple не пошла бы на уступки, Humac неизбежно банкротилась бы – независимо от того, покупали мы ее или нет. Инвестировать надо было в погашение долгов по налогам и зарплатам, и если поставки в это время не возобновить, реанимация была невозможна. Apple было на это вовсе не наплевать – она даже готова была списать некоторые долги Humac времен исландского фонда и вдобавок рисковала потерять налаженный канал дистрибуции в Дании и Норвегии.