Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ тоже понимают, что их коллега не справляется с работой, но, не видя улучшений, теряют веру в вашу способность разрешить ситуацию;

♦ или же думают, что вы несправедливы, и берутся защищать «жертву», а это, опять-таки, означает, что весь коллектив объединяется против вас.

Отстающий сотрудник решит, что ему нет никакого смысла прилагать какие бы то ни было усилия, и (во всяком случае, если ему удастся заручиться поддержкой коллег) будет считать, что абсолютно прав. В итоге – раскол команды и никакого роста производительности.

У меня когда-то была коллега – молодая женщина, которая относилась к работе с невероятным усердием: никогда не жалела сил, чтобы закончить проект к положенному сроку (а сроки, надо сказать, были весьма жесткие). Ей приходилось ежедневно работать до восьми-девяти вечера, и так продолжалось не один месяц; но она не тяготилась этим, потому что ей нравилось чувствовать себя частью команды и вносить вклад в будущее организации. Но как-то раз ее вызвал к себе начальник. Встреча продолжалась 30 минут, и все это время он говорил лишь о ее промашках и недочетах. Сотрудница была просто убита таким обращением, и весь ее энтузиазм после этого сразу куда-то испарился. Она по-прежнему работает в этой компании, но уходит домой ровно в 17.30, независимо от ситуации. Она уже не видит смысла «напрягаться», раз ее усилий все равно никто не оценит.

«Весь ее энтузиазм, куда-то испарился»

Ваши действия

♦ Вернитесь мысленно к событиям прошлой недели и постарайтесь вспомнить, сколько раз вы выражали неодобрение по поводу действий, установок или методов работы ваших подчиненных.

♦ Подумайте, как изменилось с тех пор поведение этих людей, особенно по отношению к вам, и проанализируйте их реакцию на вашу негативную оценку

♦ Обратите внимание на настрой в команде: какую позицию заняли по этому вопросу остальные сотрудники, поддерживают ли они какую-либо из сторон?

♦ Учитывая реакцию «провинившегося» и общий настрой в коллективе, проведите с сотрудником конструктивную беседу. В ходе беседы следует:

– дать положительную оценку его способностям и достижениям;

– объяснить ему причину своей критики и помочь найти выход из положения.

Кого надо поощрять

У вас в команде наверняка есть «просто хорошие» сотрудники, успешно выполняющие свои обязанности, и «лучшие работники» – стахановцы, которые делают больше, чем от них требуется. Вдохновляющие менеджеры понимают, что поощрять надо и тех, и других. К сожалению, в большинстве компаний принято считать, что если человек хорошо выполняет работу, за которую ему платят, это не повод, чтобы его хвалить. Но материальное вознаграждение, не подкрепленное моральным, имеет недолговечный эффект и, в лучшем случае, способно обеспечить лишь «удовлетворительное» качество работы. Если же вы хотите добиться стабильной и долгосрочной отдачи, не скупитесь на признание заслуг и уважение (пусть даже сотрудник не сделал ничего экстраординарного и вы понимаете, что «это его работа»).

Существует множество способов выразить признательность. Можно, например:

♦ сказать человеку «спасибо» (наедине или в присутствии других людей – в зависимости от того, что он ценит выше);

♦ выдвинуть его кандидатуру на звание лучшего работника организации (или получение какой-либо другой корпоративной награды);

♦ организовать где-нибудь на природе или в ресторане праздник в его честь (из бюджета, который выделен вам на организацию корпоративных мероприятий).

Моей коллеге, о которой речь шла выше, не нужно было многого: нескольких слов благодарности было бы достаточно для того, чтобы поддержать ее энергичный настрой и веру в то, что она ценный работник. Выражая признательность, вы поощряете своего сотрудника, даете ему понять, что цените его ответственное отношение к делу; и наоборот, отсутствие благодарности свидетельствует о том, что старания сотрудника не имеют для вас ровным счетом никакого значения.

Ваши действия

♦ Подумайте, кого вы можете назвать лучшими работниками в своей команде. В чем они наиболее ярко себя проявили в последнее время? В чем выразились их усердие и самоотдача? Выберите наиболее подходящую форму поощрения.

♦ Подумайте, кого вы можете причислить к просто хорошим работникам. Вспомните их ключевые достижения за последнее время. Выделите наиболее важные аспекты поведения, которые вы хотели бы закрепить, и найдите для этого подходящий способ.

♦ Подумайте, кто из ваших сотрудников относится к «се реднячкам», и попробуйте найти в их работе какие-то положительные моменты, за которые их можно было бы похвалить.

♦ Используйте любую возможность, чтобы сказать сотрудникам «спасибо» и продемонстрировать свое одобрение по поводу хорошо выполненной работы.

♦ Сделайте пометку в дневнике, чтобы не забывать говорить «спасибо». Если это единственная форма поощрения, которую вы используете, хотя бы это делайте регулярно.

Как помочь сотрудникам преодолеть трудности

Признание предполагает не только организацию праздников в честь радостных событий и достижений, но и готовность проявить заботу и оказать помощь, когда сотрудники переживают трудный период и у них что-то не получается. Подчиненным важно знать, что вы понимаете, что:

♦ их работа – это не только радостные волнительные моменты, но еще и тяжелый труд и большая ответственность;

♦ ошибки неизбежны, даже если сотрудники выкладываются на сто процентов, чтобы как можно лучше выполнить свою работу;

♦ они не всегда будут вести себя так, как вы того хотите.

Увидев, что вы на их стороне (то есть оказываете помощь, стараетесь облегчить их труд и в то же время не даете расслабиться и требуете высоких результатов), сотрудники почувствуют вашу заботу и поддержку. И тогда проблемы уже не будут казаться им такими неразрешимыми; к тому же, совместное преодоление трудностей еще больше сплотит команду

«Если сотрудники, почувствуют вашу заботу и поддержку, проблемы уже не будут казаться им такими неразрешимыми; к тому же, совместное преодоление трудностей еще больше сплотит команду»

Оливер Хиксон из Центрального управления информации вспоминает случай, когда между двумя сотрудниками соседнего отдела возникли какие-то разногласия. Руководитель отдела поговорил со своим непосредственным начальником, и они решили вызвать обоих участников конфликта и обсудить с ними все начистоту Прежде всего они сказали им следующее: «Такие вещи в нашем коллективе недопустимы. Поймите, мы никого не обвиняем, но для нас важно, чтобы в офисе была благоприятная психологическая атмосфера, а потому давайте обсудим проблему и решим, что можно сделать». Итак, начальство нашло время разобраться в ситуации, объяснить сотрудникам их задачу и предложить свою помощь – и этого оказалось достаточно, чтобы их отношения наладились!