Денис Лапыгин - Управленческие решения

С другой стороны, запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).

Принцип конкретности означает, что формулировка решения должна быть непротиворечивой, не содержать двусмысленность и не давать повод для двойного толкования, т. е. исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».

Методология –совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.

Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.

Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.

К общенаучным методам относятся:

● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

● методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);

● иные общенаучные методы.

К специальным методам относятся следующие.

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы прогнозирования;

● методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);

● методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

● «мозговой штурм» и его разновидности;

● метод морфологического анализа;

● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

● построение сценариев;

● метод комиссий;

● методы анализа принятых решений и составление коллекции.

● методы организационного развития;

● методы командообразования;

● тренинги;

● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

● методы реструктуризации;

● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

● сбалансированная система показателей (BSC);

● наблюдение;

● опросы;

● методы управленческого учета.

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).

ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.

Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.