Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Оценивая тенденции использования систем оплаты труда на международном уровне, важно избегать обобщений. Применение различных систем существенно зависит от национальной и культурной среды. Частично это может быть связано с разными моделями индустриализации внутри страны. Появление определенных видов оплаты может зависеть от темпа и особенностей развития промышленности, отраслей и товарных рынков. Очевидно, что в этом отношении страны неодинаковы.

Более того, ценность и жизнеспособность системы оплаты труда связана с базовыми ценностями, установками и убеждениями, подкрепленными национальной культурой. Как указывает Ф. Тромпенаарс: «Интернационализация деловой жизни требует больше знаний о культуре в других странах. Оплата по результатам труда, например, может хорошо работать в условиях культуры, в которой ее автор прошел подготовку: в США, Нидерландах и Великобритании. В коллективистских культурах, например во Франции, Германии и большей части Азии, такая система не будет успешной, по крайней мере в ее англосаксонском варианте» 26.

Оценка воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации чрезвычайно затруднительна. Исходя из того что в обоих случаях результаты зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействия определенной системы остается весьма проблематичной. Возможно, по этой причине комитет Г. Милковича в подробном обзоре американских научных работ на тему оплаты по результатам труда пришел к выводу, что «фактически не обнаружено исследований системы оплаты труда по заслугам, в которых непосредственно анализировались бы результаты применения этой системы». Это также объясняет тот факт, что выбор любой системы оплаты рассматривается руководством как «риск с надеждой выиграть».

Трудность оценки эффективности системы оплаты труда обостряется еще и тем, что использование системы часто неразрывно связано с применением и других методов. Это чрезвычайно усложняет определение влияний различных методов на сотрудников и организацию в целом. Такое переплетение, особенно при реализации обширного проекта типа организационного изменения, иногда побуждает руководство рассмотреть более долгосрочные результаты действия системы. В отсутствие совершенной системы оплаты труда и при осуществлении выбора как рискованного шага с надеждой выиграть, за неимением жизнеспособных оценок эффективности процессы, с помощью которых выбираются, работают и оцениваются системы оплаты, в лучшем случае будут реакцией на существующие дилеммы и представления. Не бывает «правильных» или «неправильных», «хороших» или «плохих» решений; скорее, в ответ на давление конкуренции или оценку обстоятельств принимаются разные подходы и требуется выполнение работы более системным и рациональным образом.

Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация 3М 27.

Перечислим формы материального вознаграждения, практикуемые в корпорации 3М, а также виды дополнительных стимулов, предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения:

• бонусы;

• участие в прибылях;

• реализация планов дополнительных выплат;

• отсроченные платежи по кредитам и сбережение доходов;

• участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

• предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников;

• выплата субсидий на питание;

• предоставление скидок на покупку товаров фирмы;

• оказание помощи в получении образования, в обучении, в том числе в виде оплаты расходов на образование и через стипендиальные программы;

• поддержка ассоциации получения кредитов;

• поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников;

• развитие и предоставление различных консультативных услуг;

• организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания;

• организация соревнования работников отдельных служб, в частности службы сбыта;

• различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев);

• оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам;

• организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников;

• реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.

В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!» 28приводятся шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенность вознаграждением:

1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной.

Лидеры должны заблаговременно позаботиться о том, чтобы разъяснить людям причины и форму изменения вознаграждения, а также показать его выгоды (для сотрудников и компании). Вовлекайте людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.

2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство.

И компания, и работники ищут для себя пользу от взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят получить свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства («выигрыш – выигрыш»), компания должна предоставить четкие ориентиры, люди должны обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компания должна подкрепить достижение этих показателей вознаграждением.

3. Расширить границы видения у сотрудников.

Увлеките людей задачей расширения своего видения, чтобы они понимали, как они влияют на результаты своей рабочей команды, группы, бизнес-единицы и компании. Сделайте так, чтобы работники понимали, как их труд влияет на ощущения клиента и как он удовлетворяет его потребности. Сделайте так, чтобы каждый стал хорошо осведомленным участником достижения общего успеха.

4. Интегрировать вознаграждения.

Применяйте каждый вид вознаграждения наилучшим образом. Определяя размер общего вознаграждения, используйте общие перспективы развития бизнеса не только для собственно оплаты, но и для всей системы вознаграждения. Формируйте наилучший состав рабочей силы за счет применения общего вознаграждения.