Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Аутплейсмент, возможно, сегодня не будет востребован в тех же масштабах, что в прошлом. Когда это понятие внедрялось, оно относилось к определенным лицам, обычно из административного персонала. Когда оно стало применяться к более многочисленным группам, оно все еще воспринималось как реакция на единовременное событие. Нынешние студенты колледжей, вероятно, сменят от восьми до десяти работ и около трех видов деятельности. Система аутплейсмента предназначается для направления людей с одной работы на другую, а не для той производственной среды, с которой сталкиваются работники сегодня.

Даже если организация целиком привержена идее создания среды, в которой всем было бы хорошо работать, работники все же могут уходить из нее. Некоторые люди могут не видеть возможностей для дальнейшего роста – или по крайней мере ощущать недостаток таких возможностей – и в результате отправиться искать лучшие варианты в другом месте. Для организации некоторая текучесть кадров полезна и зачастую необходима, так как она дает работникам возможность достичь карьерных целей. Впрочем, когда текучесть слишком возрастает, фирме требуется принять меры для ее снижения. Чаще других подают заявления об уходе наиболее квалифицированные работники – они более мобильны. С другой стороны, люди с минимальной квалификацией никогда не стремятся уйти сами. Если из фирмы уходит слишком много хороших специалистов, требуется найти способ изменить тенденцию.

Собеседование при уходе с работы – это метод выявления реальных причин увольнения работников по собственному желанию и получения организацией информации о том, как устранить причины недовольства и уменьшить текучесть персонала. Чаще других оснований упоминается устройство на работу в другую компанию, где больше платят. Однако это объяснение может и не показывать всех слабых сторон организации. Если провести расследование, можно обнаружить, что причиной ухода стал слабый менеджер, возможно, на административную должность был поставлен человек, не подготовленный к этой работе. Собеседование при уходе с работы может помочь организации удержать хороших специалистов, выявив и решив проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Когда фирма хочет узнать истинные обстоятельства, из-за которых люди приняли решение об уходе, она может использовать собеседование при уходе с работы и(или) предлагаемый после ухода с работы вопросник. Зачастую собеседование при уходе с работы проводит третья сторона, так как многие работники не хотят говорить открыто о своих проблемах, связанных с фирмой. Типичное собеседование при уходе с работы включает следующие стадии:

• установление контакта;

• формулирование цели собеседования;

• выяснение отношения работника к прежней работе;

• изучение причин его ухода;

• сопоставление старой и новой работы;

• фиксацию рекомендаций работника по поводу его прежнего места;

• завершение интервью.

Должным образом проводимые в течение продолжительного времени собеседования при уходе с работы могут дать возможность достаточно глубоко изучить факторы текучести. Нередко удается выявить шаблон, помогающий раскрыть слабые места в системе управления персоналом фирмы. Знание проблемы позволяет принять корректирующие меры. Собеседование также помогает определить потребности в обучении и повышении квалификации, выработать цели стратегического планирования и выявить сферы, в которых нужно произвести изменения.

Если используется вопросник, то он рассылается бывшим работникам через несколько недель после увольнения. Обычно они уже работают в новых компаниях. Вопросник структурирован так, чтобы обнаружить реальную причину ухода. В нем оставлено много места для того, чтобы бывший работник смог выразить свои чувства и восприятие работы и организации. Достоинство этого метода состоит в том, что люди более не работают в фирме и могут отвечать свободно, а его слабость заключается в отсутствии интервьюера, который бы интерпретировал и выявлял реальные причины ухода.

Вопросы относительно общих факторов работы в ходе собеседования при увольнении работника могут быть следующими.

1. Давайте начнем с того, что вы кратко охарактеризуете некоторые виды ваших должностных обязанностей.

2. Из тех обязанностей, которые вы только что выделили, назовите мне три или четыре, являющиеся решающими для выполнения вашей работы.

3. Расскажите о тех обязанностях, которые вам более всего нравились и почему.

4. Теперь расскажите мне о некоторых обязанностях, которые вам нравились меньше всего. Что именно было вам неприятно?

5. Не могли бы вы охарактеризовать степень разнообразия вашей работы?

6. Давайте теперь немного поговорим об объемах порученной вам работы. К примеру, случались ли моменты, когда работы было недостаточно, возможно, иногда ее было слишком много, или объем все время оставался равномерным и постоянным?

7. Приведите пример случая у вас на работе, который принес вам особенное удовлетворение? Какое событие было для вас наиболее огорчительным?

8. Давайте теперь поговорим о том, насколько, по вашему мнению, вам была дана возможность использовать свое образование, навыки и способности на вашей работе.

9. Расскажите, как вы оцениваете качество обучения на вашей работе.

10. Не могли бы вы охарактеризовать возможности продвижения по службе, доступные вам на вашей работе.

Альтернативная, предупреждающая методика состоит в проведении опросов с целью узнать мнение или отношение работника к работе в организации. Изучение мнений и отношений направлено на получение информации о том, что люди думают по поводу своей работы, начальника, условий труда, маневренности на рабочем месте, возможности для продвижения, обучения и повышения квалификации, системы вознаграждения в фирме. Так как некоторые работники хотели бы, чтобы их ответы остались конфиденциальными, следует приложить все усилия для того, чтобы гарантировать анонимность. Чтобы этого добиться, возможно, потребуется привлечение к исследованию третьей стороны. Независимо от того, как проходит процесс получения информации, очевидно, что изучение мнений и отношений обладает высоким потенциалом для улучшения практики управления. По этой причине исследования мнений и отношений широко используются сегодня в разных отраслях промышленности.

Работники должны быть поставлены в известность о цели исследования, а также о его результатах. Само по себе проведение такого исследования сообщает людям: администрация знает, что проблемы, существующие в фирме, могут быть решены. Анализ результатов исследования различных подгрупп и сопоставление их с данными по всем работникам фирмы может указать зоны, требующие изучения, и проблемы, которые нужно решить. Администрация должна быть готова провести необходимые изменения, и если изучение мнений принесет в результате какое-либо улучшение, применение этой методики может стать настоящим поворотным пунктом для сотрудников.