Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Системные изменения в области управления персоналом на основе японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 10.1 5.

Основная цель службы управления персоналом – обеспечить качество персонала, адекватное требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд службы управления персоналом (СУП) и менеджмента. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности ее персонала и, в частности, сотрудников службы управления персоналом, обеспечивающих надлежащее качество рабочей силы.

Поэтому правомерно считать, что обобщенные показатели эффективности СУП и персонала аналогичны конечно-целевым показателям организации (стратегическим и тактическим), таким как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли рынка и др. Если организация добилась высоких результатов, это заслуга ее персонала и службы управления персоналом. Таким набором обобщенных стратегических показателей могут быть и те, что приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт (табл. 10.1): динамика численности персонала, количество прогулов (уровень абсентеизма), жалоб, в том числе неудовлетворенных, забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.

Таблица 10.1

Сравнение заводов GM и GM NUMMI во Фримонте

Есть и локальные показатели. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации целевой комплексной программы по развитию персонала или любой из ее подпрограмм, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала и, в частности, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» 6:

или по такой формуле:

где К – первоначальные инвестиции; К р– величина кредита, используемого для инвестиций; П + А – валовые накопления, полученные за счет инвестиций и кредита (прибыль и амортизация); А кр– амортизация кредита; i – процент на кредит.

Определим структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Структура затрат и направления расчета эффекта

Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации» 7.

В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова 8предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.

1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих Э чза счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:

при

где Ч нв– численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; Р нв– прирост процента выполнения норм выработки рабочими; Р, Р нв2– выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.

2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:

где t 1, t – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Ф д– фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В 2– годовой объем производства после внедрения, К нб– коэффициент выполнения норм в базисном году.

3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:

где ч 1и ч 2– численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.

4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

где – среднегодовой ущерб от текучести кадров; Р т1– ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Р т2– ущерб от недополучения продукции от новичков; Р т3– затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Р т4– дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Р тп– другие расходы, связанные с текучестью; К т2– ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; К т1– фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.

5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

где Н 1и Н 2– потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней; – средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых: Р – выплата по временной нетрудоспособности, Р н2– оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Р н3– выплата пенсий по уходу за инвалидом, Р н4– затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Р н5– затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Р нп– другие затраты, n – всего видов затрат.