Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Эффект Барнума(Ф. Барнум, основатель знаменитого американского цирка, говорил: «Каждую минуту на свет рождается простофиля») означает склонность людей принимать за чистую монету описания или общие оценки своей личности, если эти оценки преподносятся под научным, магическим или ритуальным «соусом». Авторитет науки, религии, магии приводит к существенной модификации оценок, убеждений, ценностных ориентаций, поведения. Это доказывают, в частности, опыты С. Милгрэма и манипуляционные тактики телевидения.

Ошибки хиндсайта– тенденция преувеличивать чью-либо способность предвидеть результат после того, как все уже произошло. Известна также как феномен «Я знал это!». Исследования показали, что когда люди узнают о результатах эксперимента, то часто утверждают, что результаты не являются для них неожиданностью.

В настоящее время любой менеджер и специалист по персоналу имеют возможность приобщиться к результатам всех известных научных школ и творчески, системно, ситуативно использовать их для достижения целей организации, коллектива, личности. Это аналогично медицинской практике, когда врач, исходя из диагностики, особенностей больного, возможностей современной медицины и даже материального положения пациента, рекомендует лечение, рамки которого простираются от традиционных и народных до наисовременнейших.

Исторический взгляд на менеджмент воссоздает контекст, или среду, в которой имели место возможности и проблемы того времени (рис. 2.3). Изучение истории – это способ увидеть полную картину событий и развить стратегическое и концептуальное мышление.

Рис. 2.3. Расположение концепций менеджмента на временной шкале

Научный менеджмент. Фредерик Уинслоу Тейлор (18561915) был достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность самого Тейлора рабочим, супервайзером, то есть начальником первого уровня, и управляющим), хотя это и не делало его их врагом. Тейлор полагал, что работники основного звена делятся на две категории: работники первого класса и «склонные к отлыниванию», середнячки с точки зрения трудового энтузиазма и достигаемых результатов. В работе « Shop Mana-gement» он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Человек первого класса видится Тейлору обладающим выраженной мотивацией к труду и стремящимся к скорейшему выполнению работы, он не проводит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале таких людей следует отбирать для решения особых задач; помимо прочего, руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования. Согласно опыту Тейлора, стремление рабочих ограничивать производительность во многих цехах представлялась им своеобразной нормой поведения; подобный подход был назван им «притворством», «отлыниванием». В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и систематическое явление.

Управление такими людьми основывается на принципе, названном им «систематическим и научным хронометрированием». Каждая работа разбивалась на ряд элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Хронометраж основных элементов записывался в специальное дело, в котором с учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нормы для осуществления тех или иных работ. Вопрос о том, насколько научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. С другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный подход, он позволял получить куда более точную информацию о времени, потребном для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору «прикидки». Помимо прочего, управление заданиями обеспечивало новые возможности контроля над всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального труда набором стандартных операций.

Разработанная в Европе модель бюрократической организации, рассматривающая организацию как единое целое, стала еще одним разделом классического менеджмента. Эта концепция была создана немецким теоретиком Максом Вебером (1864–1920).

Бюрократическая организация– подраздел классического менеджмента, который переносит акцент управления на рациональную безличную основу благодаря таким элементам, как четкое определение власти и ответственности, создание и хранение письменных документов и разделение менеджмента и владения организацией (то есть менеджер не должен быть владельцем организации).

В конце XIX в. многие европейские фирмы управлялись на личной основе, похожей на семейные отношения. Сотрудники были преданы скорее конкретному человеку (мастеру, бригадиру), чем самой компании или ее миссии. Негативным последствием такого менеджмента стало то, что ресурсы использовались скорее для удовлетворения желаний индивидуумов, чем для достижения целей организации. Макс Вебер утверждал, что организация должна управляться на рациональной и безличной основе. Эта форма организации была названа бюрократией.

Личность человека в бюрократической организации практически не принимается во внимание : есть рабочее место, за которым закреплен ряд обязанностей, права и ответственность, работнику выдана должностная инструкция, качество исполнения определяется соответствующими показателями; если они достигаются (причем в такого рода организациях превышение показателей рассматривается как нежелательное), то работник вознаграждается, если не достигаются, то работника надо либо подучить, либо переместить на рабочее место с меньшей нагрузкой, либо наказать за нерадивость вплоть до увольнения. Управление осуществляется в «полуавтоматическом» режиме либо по отклонениям от нормативных результатов или нормативного поведения.

Термин «бюрократия» приобрел в наши дни отрицательный смысл, ассоциируясь с бесконечными регламентациями и волокитой. Все мы испытываем растерянность, досаду, простаивая в длинных кабинетных очередях или подвергаясь бессмысленным процедурам. С другой стороны, единые правила и бюрократические процедуры обеспечивают стандартные методы взаимодействия с сотрудниками. С каждым обращаются одинаково, и каждый знает, какие правила при этом должны соблюдаться. Это позволяет многим организациям, особенно в условиях стабильной внешней среды, добиться высокой эффективности.