Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым восторженно относятся. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, люди могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением ее будущего. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь заманчиво, как желание «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру, формулировки: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают намного больший энтузиазм, чем вторые.

Рассмотрим, к примеру, стиль, используемый для формулировки видения Джоном Скалли, бывшим директором-распорядителем Apple Computer Company:

«Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании выдающейся корпорации. То, что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда. Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого. Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работе, в учебных заведениях и дома. Люди Apple меняют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Apple стремится к созданию потрясающих продуктов с массой достоинств. Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.» 14

Работа по диагностике адекватности видения будущего организации заключается в мониторинге мнений и представлений работников всех уровней, осуществляемом через каналы обратной связи посредством методов социологических исследований – опросов, интервью, собраний, личных собеседований и т. п. При массовых опросах с использованием опросных листов лучше предложить анонимный способ их заполнения, это обеспечит честность ответов. Ответы суммируются в разрезе каждой профессионально-квалификационной и социальной группы – и в случае расхождений в видении руководства и коллектива требуется диалог, обратная связь, разъяснения.

Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют ее традиционную форму: раз в году менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется с обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при этом заключаются в следующем.

• Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев – слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу с кратким обзором достижений каждые три-четыре месяца.

• Оценка превращается в схватку. В исследовании, проведенном Комиссией по развитию персонала (CIPD) в 1998 г. в Англии, более четверти респондентов заявили, что недовольны тем, как менеджер проводит совещания, связанные с обеспечением обратной связи. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня стоят вопросы оплаты труда, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), с боем отстаивают свою правоту. Этого можно избежать при помощи предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно поработать, чтобы добиться баланса между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.

• Обратной связи не придается должного значения – наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, поднимая неприятные вопросы. В итоге беседа дает мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, в то время как менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.

• Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях менеджера не должны преобладать голословные суждения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.

• Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что слишком большое внимание уделяется недостаткам и менеджер должен сделать осознанное усилие, чтобы уделить достаточное внимание позитивным аспектам. Если трудностей много, надо сосредоточиться на двух-трех наиболее существенных 15.

Известна формула психолога П. В. Симонова:

Э = П х (Н – С),

где Э – эмоциональная напряженность в коллективе; П – потребность в информации; Н – необходимая информация; С – имеющаяся информация.

Согласно этой формуле эмоциональная напряженность в коллективе находится в прямой зависимости от разности между необходимой и предоставляемой информацией: чем она ближе к нулю, тем спокойнее и работоспособнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность, меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

Приведем в табл. 3.5 данные, показывающие источники информации работников, которые используются в ФРГ.

Таблица 3.5

Источники информированности работников предприятия ФРГ 16

Данные получены на основе опроса работников одного предприятия.

В одном из исследований, проведенном в США 17, работников попросили определить «официальный» коммуникационный канал, используемый их работодателем. Респонденты назвали следующие формальные каналы.

Если на немецком предприятии заботу об информировании работников взяло на себя руководство, причем информация доводится в процессе непосредственного общения, то на американском предприятии предпочитают более формальные и «обезличенные» каналы передачи информации.

Одним из подходов к проблеме объективности при осуществлении обратной связи является так называемая «360-градусная аттестация», при которой сотрудник получает всестороннюю информацию о себе и о результатах своей работы от руководителя, коллег, подчиненных, деловых партнеров и, что, пожалуй, важнее всего, – от своих клиентов 18.