Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Второй и важнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Беседы должны быть регулярными (а не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальными (чтобы никто нечаянно не услышал). Такие диалоги дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать им повышать свой профессиональный уровень. Каждая встреча должна продолжаться от 45 минут до 1 часа и фокусироваться на таких вопросах, как управленческие и организационные проблемы, обмен информацией, межличностное общение, помехи в развитии, обучение управленческим навыкам, обратная связь по результатам работы и личные дела и потребности работника.

Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже:

• встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;

• их основная цель заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия;

• как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовиться: цель диалога – развитие обеих сторон, а не оценка подчиненного руководителем;

• время контакта должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);

• следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений);

• вначале надо рассмотреть, как были выполнены решения, принятые в ходе предыдущих встреч;

• главные пункты повестки дня могут быть такими:

– управленческие и организационные проблемы;

– организационные ценности и видение будущего;

– обмен информацией;

– проблемы межличностных отношений;

– препятствия для развития;

– освоение управленческих навыков;

– личные потребности;

– обратная связь по результатам работы;

– личные дела и проблемы;

• похвала и одобрение связываются с решением проблем;

• встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений.

Эффективная коммуникация 20 – это такая интерперсональная коммуникация, которая позволит адекватно и честно общаться, не нарушая ваших отношений между людьми; это поддерживающая коммуникация, сосредоточенная на сохранении позитивных отношений между собеседниками, поскольку направлена на текущую проблему. Она позволяет осуществлять негативную обратную связь или совместно решать трудные задачи, в итоге укрепляя отношения.

Поддерживающая коммуникация имеет восемь атрибутов.

• Ориентация на проблему, а не на личность (фокус на задачах или результатах, но не на личностях и характеристиках).

Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».

• Конгруэнтность (фокус на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам).

Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что я огорчен? Нет, все прекрасно».

• Описание, а не оценка (фокус внимания на описании объективных фактов, событий, вашей реакции на них, а также на представлении альтернатив).

Пример: «Произошло то-то и то-то; моя реакция такова; по-видимому, наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали неправильно».

• Возвышение, а не унижение (фокус на тех высказываниях, которые способствуют установлению атмосферы взаимного уважения и сотрудничества, гибкости и выявлению области согласия).

Пример: «У меня есть кое-какие идеи, но нет ли у вас каких-либо предложений?», но не «Вы все равно не поймете, так что мы сделаем по-моему».

• Конкретизация, а не обобщения (фокус на конкретной ситуации или проблеме).

Пример: «За время собрания вы перебили меня трижды», но не «Вы всегда пытаетесь привлечь к себе внимание».

• Связность (фокус на высказываниях, вытекающих из того, что было сказано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи).

Пример: «Исходя из того, что было сказано вами, я сформулирую другую точку зрения», но не «Я хочу сказать следующее (независимо от того, что вы только что сказали)».

• Авторство, а не обезличивание (фокус на принятии ответственности за свои утверждения путем использования местоимения «Я»).

Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку.», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».

• Рефлексивное, а не одностороннее слушание (фокус на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций).

Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так дальше дело не пойдет».

Недостаточно владеть отдельными атрибутами или использовать лишь некоторые из них. Поддерживающая коммуникация – сложный системный процесс, где каждый атрибут обеспечивает лишь одну грань общения, и только их совместное и полное применение позволяет говорить об истинно поддерживающей коммуникации. Это как правила этикета, соблюдение которых обеспечивает ваш имидж приятного и воспитанного человека: недостаточно правильно держать столовые приборы, нужно уметь ими пользоваться, владеть искусством вести беседу, правильно говорить, достойно реагировать на замечания, уместно и опрятно одеваться, быть достаточно эрудированным и т. п.

Использование поддерживающей коммуникации позволяет не только обеспечивать требуемую точность передачи сообщений, но и поддерживать и даже укреплять отношения собеседников путем взаимного обмена информацией, мнениями и точками зрения. В результате возникает позитивное межличностное взаимодействие.

Иностранные конкуренты, особенно японцы, научили американцев тому, что хорошие отношения работников между собой и с руководством равносильны конкурентным преимуществам. Дж. Хэнсон нашел, что позитивное интерперсональное взаимодействие между менеджерами и подчиненными оказывает в три раза большее влияние на эффективность работы компаний (исследовалась деятельность 40 крупных компаний в течение пяти лет), чем рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж, вместе взятые. Таким образом, поддерживающая коммуникация – это не просто техника создания впечатления хорошего человека, но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.

Принципы поддерживающей коммуникации становятся особенно наглядными при их практическом использовании для решения самой сложной задачи интерперсональной коммуникации – наставничества и консультирования подчиненных. Занимаясь наставничеством, менеджеры должны давать подчиненным советы, снабжать их информацией, устанавливать стандарты, помогая им развивать свои трудовые навыки. При консультировании менеджеры помогают подчиненным определять и решать проблемы, касающиеся душевного состояния, эмоций или личных качеств. Таким образом, при наставничестве мы фокусируем внимание на способностях, а при консультировании – на взглядах, отношениях.