Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Тем не менее все мы знаем и о том, что конфликты нередко приводят к пагубным последствиям. Так, некоторые люди просто не выносят конфликтных ситуаций. Межличностный конфликт совершенно деморализует их и отнимает у них все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культурные традиции или индивидуальные особенности). Помимо прочего некоторые типы конфликтов обычно приводят к дисфункциональным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

Памятуя о сказанном выше, заметим, что знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу отмечал высокую степень двойственности отношения к ценности конфликта. С одной стороны, менеджеры понимают, что конфликты и конкуренция обладают немалой ценностью. Все согласны с тем, что они являются необходимым элементом системы свободного предпринимательства. Тем не менее деятельность менеджеров демонстрирует, что лично они предпочитают избегать конфликтов, если это возможно.

Это противоречие между интеллектуальным осознанием достоинств конфликта и эмоциональным его неприятием наглядно продемонстрировано в классическом исследовании процесса принятия решений. Для решения некой сложной проблемы было сформировано несколько групп менеджеров. Им было сказано, что группа специалистов будет оценивать как качество, так и количество найденных ими решений. Группы имели одинаковую численность и состав, однако в каждую вторую из них был введен так называемый конфедерат. Еще до начала эксперимента исследователь поручил конфедератам сыграть роль «адвокатов дьявола». Это лицо должно было оспаривать все решения группы и подвергать сомнению как их состоятельность, так и обоснованность. В конце эксперимента было проведено сравнение результатов работы групп. Группы, в состав которых был введен «адвокат дьявола», заметно лучше справились с предложенным им заданием. Они представили большее количество альтернатив и смогли найти самые лучшие решения. После непродолжительного перерыва группы были собраны вновь, с тем чтобы провести аналогичный опыт. Прежде чем они приступили к обсуждению следующей проблемы, им было разрешено вывести из своего состава одного участника. Естественно, из состава групп были выведены именно конфедераты. Участники групп продемонстрировали достаточно распространенную реакцию на конфликт, пусть при этом они заведомо лишались одного из конкурентных преимуществ: «Я знаю о том, что присутствие этого типа позитивно влияет на деятельность организации, но уж очень он не нравится лично мне».

По-видимому, противоречивое отношение к конфликту во многом определяется неспособностью осознать его причины и найти адекватные средства для эффективного управления им, а также отсутствием соответствующих навыков и уверенности в том, что вам удастся совладать с эмоциональным напряжением, порождаемым конфликтом. Нет ничего удивительного в том, что неопытный и нетренированный человек старается избежать конфликтных ситуаций. Конфликт в известном смысле является лучшим тестом для проверки способностей менеджера. Задача эффективного менеджера сводится к поддержанию конфликта на оптимальном уровне и к направлению его в продуктивное русло.

Судя по результатам ряда исследований, для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, менеджеры должны приобрести три основных навыка. Во-первых, они должны научиться выявлению или диагностике типа и причины конфликта. Так, они должны понимать, к каким конфликтам могут приводить культурные особенности индивидов и другие формы демографических различий. Во-вторых, после установления источников конфликта, учета контекста и уяснения позиций конфликтующих сторон менеджер должен избрать приемлемую стратегию управления конфликтной ситуацией. В-третьих, опытный менеджер должен разрешить конфликтную ситуацию так, чтобы проблема была решена, а отношения сторон, участвовавших в конфликте, от этого не пострадали. Теперь мы рассмотрим все эти моменты более подробно.

Поскольку межличностные конфликты могут относиться к различным типам, мы должны прежде всего заняться их диагностикой. В клинической ситуации (как в медицине, так и в менеджменте) эффективность вмешательства определяется точностью диагноза. На рис 3.3 представлена схема определения типа конфликта, основанная на двух его характеристиках: сути и источнике. Поняв суть конфликта, мы приходим к уяснению его смысла (который питает его), а исследовав как можно глубже его происхождение, или источник конфликта, мы лучше понимаем, с чего он начался (искра зажигания).

Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять: связан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирующих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между двумя сторонами (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Группировка типов межличностных конфликтов

Хотя по определению участниками всех межличностных конфликтов являются люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которого, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмущения. Обвинение в злонамеренности, требование восстановления справедливости и чувство негодования – характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные споры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет существовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.

Проблемно-ориентированные конфликты больше напоминают переговоры, которые могут рассматриваться как процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы. При проблемно-ориентированных конфликтах менеджеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проекта. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресурсы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики стараются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менеджер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.