Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

В процессе внедрения японской компании Sony на американский рынок и организации в США своих производств руководитель Sony Акио Морита столкнулся со следующими фактами:

«У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с эти парнем?” – спросил я однажды. Они посмотрели на меня, как на слабоумного. “Как что? Уволить, конечно”, – сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка – это рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел оборотную сторону этой медали.

У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения не пришел ко мне в кабинет и сказал: “Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу”. Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день, и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления» 7.

Политика, согласно определению, даваемому в «Энциклопедическом словаре», – это сфера деятельности, связанная с отношениями между социальными группами, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности государства. По аналогии, кадровая политика – это сфера деятельности, связанная с отношениями между профессионально-квалификационными, статусными и иными группами работников организации, сутью которой является определение принципов, форм, задач, содержания работы с персоналом и управления им. Обычно кадровая политика рассматривается с позиции «сверху вниз», то есть как явление, обозначаемое и фиксируемое руководством организации по отношению к остальным наемным работникам. Одной из важнейших составляющих кадровой политики, возможно даже на уровне философии управления персоналом, является выявление и фиксация взаимного восприятия групп, ключевыми из которых являются администрация и наемные работники, определение взаимных ожиданий групп, представлений о характере и содержании исполняемых группами ролей, функций, обязанностей. Однако понятие «отношения между» предусматривает взаимоотношения, и в той мере, в какой руководство определяет принципы управления рядовым персоналом, те же самые рядовые работники определяют и принципы своего отношения к руководству. Рассматривая общую систему отношений, уместно провести аналогию с позициями сторон, рассматриваемыми в концепции транзактного анализа Э. Берна: если стороны взаимодействия понимают позиции и ожидания друг друга правильно и «подыгрывают» друг другу, то взаимоотношения будут малоконфликтными, если восприятие позиций друг друга неадекватно, желание подыгрывать отсутствует, то неизбежны непонимание и конфликт. Например, руководство представляет себя в роли родителей, считая работников «детьми», и работники себя позиционируют как дети, нуждающиеся в отеческой руке. Такое взаимовосприятие хоть и неравное, но малоконфликтное. Если же руководство позиционирует себя как родителей, а работники хотят, чтобы их воспринимали как партнеров, то неизбежен конфликт. Это, на наш взгляд, суть принципиального уровня кадровой политики.

На более низком, функциональном уровне кадровой политики, реализуемой в повседневном взаимодействии менеджеров и рядовых работников, при наличии и соблюдении принципов взаимодействия групп в организации, разрабатываются функциональные элементы кадровой политики: политика в области подбора, в области продвижения, оценки, вознаграждения, охраны труда, обучения персонала и т. п. Если принцип «Персонал – это наши партнеры, самый ценный капитал организации» является ключевым, то на функциональном уровне проводится политика наращивания капитала (обучение, развитие), длительного найма, продвижения в первую очередь «своих», заботы о безопасности труда, высоком качестве трудовой жизни и т. п. Этому подходу должны соответствовать и программы, и конкретные решения. И можно себе представить, как реализуется кадровая политика, в основе которой лежит постулат: «Незаменимых людей нет. Мы никого не держим».

Рассмотрим подробнее философию и политику в области персонала ведущих японских компаний 1970-1980-х гг.

В японских корпорациях управление человеческими ресурсами занимает большое место и характеризуется прежде всего пожизненным наймом сотрудников, системой надбавок к зарплате за выслугу лет и наличием внутрифирменных профсоюзов, играющих роль своеобразного посредника между руководством и коллективом.

Корпоративная стратегия основывается на корпоративной философии; стратегические цели зависят от специфики компании и особенностей среды, в которой совершаются коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в целом рассматривается как интернализация человеческих ресурсов, что означает наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Для философии УЧР в японских корпорациях характерны особое внимание к трудовым ресурсам, а также патернализм, эгалитаризм [6], групповой характер работы и неклассовый подход в поиске консенсуса 8.

Схематично это выглядит следующим образом (рис. 4.1).

Данные об этих элементах культуры корпораций Японии были получены в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях, и приводятся в работе Р. Л. Кричевского 9.

Базовые целияпонских компаний в основном выглядят так:

1. Служение обществу, организации.

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.