Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание.

1.3. Процветание корпорации.

2. Справедливая прибыль.

3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия.

4. Благосостояние работников, уважение к работнику.

Общая политикаопределяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность.

2. Аналитический, научный подход.

3. Высокая производительность.

4. Прогресс технологии корпорации.

Кодекс поведения сотрудниковвключает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании.

1.1. Преданность.

1.2. Благодарность.

2. Отношение к работе.

2.1. Усердие.

2.2. Ответственность, исполнение долга.

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость.

2.4. Чувство гордости за свою работу.

Рис. 4.1. Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях 10

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным.

3.1. Сотрудничество.

3.2. Приязнь и учтивость.

4. Отношение к себе.

4.1. Здоровье.

4.2. Прилежание.

4.3. Бодрость.

4.4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании Matsushita electric на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационный период для новичков этой компании, включающий профессиональную и социальную адаптацию и интернализацию, то есть включение работником в структуру собственных ценностей и целей основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими факторами внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику и мотивацию персонала.

Приведем и деловое кредокомпании Matsushita electric.

Миссия :

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели:

а) рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие всех работников компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «семь духов» компании Matsushita ):

а) обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшения;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разработчиков нового продукта или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада – вот далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь высоки, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в глаза» позволяет людям лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личных потенциалов. Группа по отношению к личности – иная система, и ее потенциал – иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, – команда мечты, где практически полностью реализуется групповой потенциал, а деятельность как единства обычно намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.

Так что же может произойти с личными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: например, в продуктивно работающей группе, в условиях «мозгового штурма» происходит «взаимный интеллектуальный разогрев», следствием которого является озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

Если каждый из двоих членов группы обладает исходным потенциалом такого размера: —► вместе они смогут «выдать» совместный потенциал такого размера: —► —►—►

Добавку —► к простой сумме потенциалов можно считать эффектом синергии, или результатом взаимодействия сил, а также мультипликационным эффектом. Условия для проявления такого совместного потенциала – наличие общекомандных целей, которые одинаково понимаются членами команды, разделяются и принимаются как приоритетные; взаимопонимание; сотрудничество; доверие.

При неодинаковой направленности потенциалов (разнонаправленности целей) возможны такие варианты, как на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а : совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж с отдачей в перспективе.

Вариант б : у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант в : цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного, то есть скрытого конфликта между членами группы.