Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Mesa Petroleum ежегодно экономит до $1,6 млн благодаря особой оздоровительной программе, в которой принимают участие все 650 ее сотрудников. Благодаря программе «Live for Life» компании Johnson & Johnson удалось существенно сократить количество невыходов на работу и снизить уровень издержек, связанных с болезнями (размер экономии в расчете на одного работника составил $378). Те работники General Electric Aircraft из Цинциннати, которые принимали участие в тренировках, пропустили в среднем на 45 % рабочих дней меньше, чем те, кто не тренировался. Prudential Life Insurance сообщает о том, что введение фитнес-программы на работе уже через 5 лет привело к сокращению издержек на медицину на 46 %. Scoular Grain Company для своих 600 работников открыла фитнес-центр, позволивший ежегодно экономить на затратах на сохранение здоровья $1 млн – более чем по $1500 на человека. Преимущества для работников и организации системы поддержания должной физической формы сегодня уже ни у кого не вызывают сомнений.

Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них – субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень зарплаты в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в другом подразделении, на соседнем рабочем месте.

Сложная проблема – восприятие и реакция на разрыв в уровне оплаты труда между рядовыми работниками и руководством.

Дайджест прессы «24 часа» № 10 за 2000 г. со ссылкой на лондонскую газету New Statesment and sosiety от 31.01.2000 поместил следующую заметку:

«Главные менеджеры британских предприятий имеют в 18 раз большие оклады, чем рядовые сотрудники. Такой разницы нет ни в одной другой стране ЕС».

Считается, что большая разница в зарплате воспринимается работниками как несправедливая и может привести к конфликту. В России, где всегда можно сослаться на соседнее предприятие или отрасль, где плата за труд еще меньше, а тем более на бюджетников и пенсионеров, работодатели не считают реальной угрозу социального взрыва, поэтому разница в заработной плате руководителей компаний и сотрудников может достигать десятков раз.

В конце 1999 г. в российских СМИ был освещен такой факт. Государство решило уволить руководителя принадлежащей ему фармацевтической компании за неэффективную (с точки зрения владельца) экономическую политику. Работники этой компании встали на защиту своего руководителя, поскольку получали в среднем по 5–6 тысяч рублей в месяц, что было очень неплохо даже для Москвы, где находилось предприятие. Людей не возмущал тот факт, что руководитель (напомним, предприятия государственного, а значит, существующего в тесном взаимодействии с госбюджетом) назначил себе оклад в размере тоже 5 тысяч, но только долларов. Разрыв в уровне заработной платы – в 26 раз.

В этом случае кроме специфики нашего восприятия справедливости, сформировавшегося в специфических же условиях российской экономики, можно увидеть и пример группового эгоизма: мы зарабатываем, и слава Богу, а бюджет нас не интересует, не отчисляли – и не будем. Очевиден низкий уровень социального сознания в этом коллективе, но, к сожалению, сейчас больше в чести поговорка: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Трудно ожидать сознательности от людей, которым «элита» постоянно демонстрирует примеры группового эгоизма.

Приведем один из перечней вариантов социальных программ, которые могут быть разработаны и реализованы в интересах развития и персонала, и самой организации. Эта группа программ нацелена в основном на повышение лояльности к компании и удовлетворение потребностей персонала 16.

1. Программы стимулирования повышения компетенции персонала, улучшения профессиональной гибкости. В частности, устанавливается вознаграждение за овладение навыками и знаниями, полезными для организации.

2. Программы обеспечения гибкости персонала по времени.

3. Программы обучения персонала (общее и специальное образование, повышение квалификации, переквалификация, приобретение второй специальности, освоение смежных профессий).

4. Комплексная программа стимулирования труда (материального и морального).

5. Программы повышения безопасности труда.

6. Программы социального страхования работников.

7. Программы корпоративного развития персонала (крупной корпорации).

8. Программы пенсионного обеспечения.

9. Программы льгот при приобретении продукции предприятия.

10. Программы медицинского обслуживания.

11. Программы помощи в воспитании и обучении детей сотрудников и организации детского отдыха.

12. Программы долевого участия в строительстве жилья, предоставления кредитов на улучшение жилищных условий, на приобретение предметов быта.

Удовлетворенность карьерой сотрудников организации определяется достаточно большим числом факторов. Среди них 17:

• востребованность профессиональных навыков и знаний сотрудника;

• соответствие планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения;

• уверенность сотрудника в будущем продвижении в рамках организации;

• справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих подобную работу;

• справедливость при оценке работы и при выдвижении на более высокие посты.

Как видно из этого перечня, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением тесно связана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом, заработной платой и выполнение организацией карьерных обязательств.

Особое значение, которое придается справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера – своего рода «психологический контракт». Неудовлетворенность сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливого решения руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокий пост. Особенно острое чувство несправедливости, и вследствие этого неудовлетворенности, возникает, когда в понимании сотрудника руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, человек надеялся, что руководство предложит ему более высокую должность в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, то у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов имеет для компании очевидные последствия: руководству не надо давать обещание, которое оно потом не сможет выполнить, а следует создавать условия для того, чтобы все выдвижения осуществлялись честно и остальные это ясно понимали.