Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Организационная культура – это, несомненно, сложное и большое системное явление, обладающее всеми свойствами систем – как филогенетическими, так и онтогенетическими.

Атрибуты и параметры организационной культуры по-разному определяются авторами, исследовавшими культуры различных организаций. Приведем некоторые точки зрения.

Э. Шейн 22выделяет следующие ее составляющие:

• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса по поводу коллективных

представлений о миссии и стратегии организации, то есть видения будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);

• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);

• представления о реальности, истине, времени и пространстве;

• представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Не менее известный исследователь кросскультурных особенностей Г. Хофстеде пишет:

«Исследование организационных культур определило шесть независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует» 23.

Проявления различных организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) выглядят следующим образом (табл. 4.4) 24:

Таблица 4.4

Проявления организационных культур

Вопросам диагностики и изменения культуры организации посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна 25. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления об организационных культурах и их типах. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур всего четыре: клановый, адхократический, иерархический и рыночный.

К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

• общий стиль лидерства в организации;

• управление наемными работниками;

• связующая сущность организации;

• стратегические цели;

• критерии успеха.

Вот как представляют эти авторы характеристики культур (табл. 4.5) 26.

Таблица 4.5

Профили организационных культур

В книге Ким Камерон и Роберта Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Известна типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звездная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), Р. Рюттингер приводит типологии культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.

Мы предлагаем такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы (рис. 4.3) 27.

Рис. 4.3. Поуровневая схема организационной культуры

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления , показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление , не так-то легко выявить, они иногда неясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешифровка доступных данных – сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь лучше понять мир»).

На каждом этапе жизни организации – ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом.

Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник – лидер – ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху.

В «среднем возрасте» культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом и выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся среде.

На стадии зрелости, и тем более упадка, культура может оказаться «камнем на шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы и начать трансформацию базовых представлений, пользуясь возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, сторонним опытом;

в крайнем случае подобрать достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию (как любит свою Apple Computer ее основатель Стив Джобз, уступивший бразды правления Джону Скалли), а не себя в ней.

Процесс трансформации – тоже сложнейшее явление: сначала нужно «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, после чего показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.