Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Более подробно вопросы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде изданий, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велика доля ненормируемых, творческих работ, то определить потребность в специалистах и руководителях обычно бывает затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных учитывают следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными работниками;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 1520 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы – линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1.Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч,

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч,

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 /16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч,

• потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч,

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1= 1653 ч,

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 ч,

• численность непроизводственного персонала составит 115 /9,1 = 13 ч.

Пример 2.Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы– это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую слишком трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (прослушивание, чтение, наблюдение), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (изложение, написание, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному из каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать их зависимость от различных нормообразующих факторов.

Сложность решаемой задачи может быть конструктивной (структурной, масштабной), творческой (интеллектуальной) и оперативной.

Каждому типу сложности соответствует определенный коэффициент. Например, коэффициент творческой сложности (К) устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то К тс= 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то К тс= 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом К тс= 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта К тс= 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, К тс= 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, их разнообразием и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, уровнем риска, масштабом решения, срочностью.