Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

Терапевт может трансформировать это предложение и раскрыть его в следующем виде:

Один человек вызывает определенные эмоции у другого человека.

Когда один человек (тот, кто вызывает эмоции) отличается от человека, переживающего гнев, можно сказать, что предложение семантически неправильно и неприемлемо. Семантическая неправильность предложений такого рода возникает потому, что, в буквальном смысле, один человек не может вызывать эмоции у другого человека.Поэтому мы отвергаем предложения, сформулированные подобным образом. В сущности, такие предложения выявляют ситуации, в которых один человек совершает некоторое действие, а другой реагирует на это действие, испытывая определенные эмоции. На самом деле, хотя одно событие происходит после другого, между действиями одного человека и реакциями другого нет необходимой связи.

Таким образом, предложения данного типа выявляют модели поведения, в которых клиент приписывает ответственность за свои эмоции, в действительности являющиеся реакциями, детерминированной модели отказа клиента от ответственности за переживания, которыми он мог бы управлять.

Мы думаем, что причиной наших чувств является некое событие, но это не так. Конечный вывод таков: вам не надо раздражаться, если кто-то делает нечто раздражающее. Выберите свою реакцию.

См. также:

• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя» ;

• главу 20 «Сразу же разрешайте любые личные конфликты».

Личностные конфликты на рабочем месте могут иметь самые разные последствия – от мелких неприятностей до катастрофических результатов, которые сказываются не только на людях, вовлеченных в конфликт, но и на других сотрудниках. Такие столкновения могут отвлекать сотрудников, мешая им выполнять работу вовремя, а также причинять неудобства как им самим, так и управляющим, и клиентам, приезжающим на предприятие по делам.

В результате подобных конфликтов могут снижаться настроение и моральных дух, а командная работа расползаться по швам. Всем начальникам следует помнить, что личностные конфликты зачастую вызывают отголоски и что с ними надо разбираться прежде, чем они начнут влиять на производительность работников.

Вы знали?

Как быть с ситуациями, когда конфликт носит не слишком острый характер, но два вовлеченных в него человека, кажется, либо не выносят друг друга, либо приходят в негодование при вмешательстве третьего лица? Такие ситуации всецело завязаны на взаимоуважении, в них речь не идет о каких-то реальных проблемах. Вы можете очень легко установить прочный мир, сказав по отдельности каждому участнику такого конфликта о том, насколько сильно уважает его образ действий другой участник конфликта. И почти всегда вы обнаружите, как оба участника конфликта (теперь каждый из них знает, что другой уважает его) начинают относиться друг к другу с заметной добротой.

Некоторые конфликты разрешать легче, чем другие. Для разрешения конфликтов, возникающих на корпоративных приемах, начальник может вызвать обоих участников конфликта в свой кабинет, поговорить с ними, чтобы выяснить, что послужило причиной конфликта и каковы способы его справедливого и скорейшего разрешения. Такой подход зачастую оказывается эффективным, как и предупреждение сторон конфликта о том, что им следует прекратить склоку. Эта тактика может оказаться более эффективной, чем кажется, поскольку ни одной из сторон не надо беспокоиться о сохранении лица путем защиты своей позиции или эскалации конфликта. Оба участника конфликта могут считать, что прекратили конфликт потому, что были вынуждены сделать это, а не потому, что проиграли.

Увы, не все конфликты можно разрешить так просто.

Если конфликт продолжает обостряться, попробуйте сначала применить какой-нибудь тактический подход вроде обнаружения наиболее успешного способа разъединить конфликтующих людей. Можно передвинуть их рабочие столы так, чтобы они сидели вдали друг от друга, или назначить их работать в разные смены. Есть и более радикальные способы разъединения: одного из участников конфликта можно перевести в другую часть здания или в другой отдел. Если вы считаете, что это может помочь делу, предложите обоим пройти курсы управления гневом или посетить семинары по разрешению конфликтов.

Не так уж важно, кто из двоих начал конфликт, ибо тот, кто виноват, определенно не считает себя таковым. Можно предположить, что по вопросам о том, кто кому что сделал и кто в чем виноват, существуют разные мнения. Или, возможно, все дело в отсутствии взаимоуважения, что проявилось в разговорах этих людей, полных саркастических замечаний, и в атмосфере враждебности, конкуренции или ревности.

Ваша основная цель – донести до обеих сторон информацию, которая изменит взгляды этих людей друг на друга и соответственно улучшит их взаимоотношения и будет способствовать успешным взаимодействиям.

Любой из данных трех этапов можно использовать по отдельности, а можно сочетать два из них или использовать все три одновременно.

Дайте каждому из участников конфликта знать о том, что другой участник конфликта по-настоящему уважает его или восхищается его позицией. Почти во всех ситуациях причина, по которой один человек не проявляет уважения к другому, заключается всего лишь в том, что он считает, будто тот другой не уважает его.

Дайте каждому из участников конфликта знать о том, что хотя другой участник конфликта ничего не сказал вам о конфликте, вам известно, что каждый из них очень озабочен тем, что о нем думает другой. Пожалуй, он может слегка расслабиться и высказать какие-то добрые слова ободрения, которые, по вашему мнению, существенно снизят напряженность и позволят ему хорошо себя почувствовать.

Сообщать новую информацию – хорошо, но до тех пор, пока это не нарушает взаимного доверия и не лишает уверенности одного человека в другом. Когда мы узнаем, что такой-то человек – ветеран войны или в молодости пережил трагедию, или страдает серьезным заболеванием, мы не можем не проявлять к нему большего сострадания, независимо от того, что мы думаем об этом человеке.