Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

Внешняя угроза

Многочисленные исследования показали, что разногласия между людьми исчезают перед лицом внешней угрозы. Гражданская война, внутренние конфликты и смуты часто прекращаются, если возникает общая внешняя угроза. И наоборот, люди чаще обращают внимание и изливают агрессию друг на друга при отсутствии таковой угрозы. Для того чтобы скорейшим образом побудить двух людей к сотрудничеству, надо: 1) создать точку фокусирования внимания на каком-либо внешнем объекте и/или 2) сплотить группу против другой группы в каком-то соревновании.

Например, у директора школы есть два учителя, которые не ладят друг с другом. Директор не знает точно, что вызвало проблемы в отношениях этих учителей, и не считает, что у него есть простой и ясный ответ на вопрос о причинах их взаимной неприязни. Директор просто хочет, чтобы эти двое лучше ладили, сотрудничая друг с другом. (Причиной большинства трений является Учитель Х.)

Директор обращается к Учителю Х

Директор: Должен сказать вам, что знаю: вы и Учитель Y часто по-разному видите действительность, но думаю, что некоторые ваши замечания значительно выводят его из равновесия.

Учитель Х: Правда? Я не сказал ничего грубого. Может быть, он слишком чувствителен.

Директор: Знаю, но мне довелось услышать, что Учитель Y питает к вам большое уважение, поэтому замечания, исходящие от человека, на которого пытаешься произвести хорошее впечатление, действительно слегка уязвляют.

Учитель Х: Понятно. Я никогда об этом не задумывался.

Директор: Догадываюсь. Поэтому учтите: любое поощрение, исходящее от вас, будет очень многое значить для Учителя Y. К тому же у него полно хлопот с больным сыном, который в последние несколько лет часто попадает в больницу.

Директор обращается к Учителю Y

Директор: Знаете, я побеседовал с Учителем Х по поводу предстоящей родительской конференции, и он предложил мне узнать ваши соображения по этому вопросу. [Директор объясняет происходящее и прибавляет…] Знаю, что у вас происходили стычки с Учителем Х, но он считает вас превосходным преподавателем.

См. также:

• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;

• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;

• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».

Общая психологическая стратегия осуществления неприятных изменений включает приобретение способности вдохновлять работников на выполнение нежелательных для них заданий, с тем чтобы в результате они выполняли такие задания с энтузиазмом и, возможно, даже с удовольствием.

Когда мы решаем заняться каким-то делом, оно начинает нам подсознательно больше нравиться. Иначе с чего бы нам заниматься им? Мы предпочитаем не думать о том, что, возможно, приняли ошибочное решение, взявшись за это дело.

Исследований, посвященных помрачению сознания, очень много, и все они в целом подтверждают то, что большинству из нас и так известно. Выводы исследователей показывают, что чем неприятнее совершаемый людьми процесс, который сплачивает их в коллектив, тем сильнее их приверженность и преданность своему коллективу.

Предположим, например, что некая особа отдала все, что у нее было (в том числе деньги), и рассталась со всеми друзьями, чтобы примкнуть к новой религии, обещающей ей обретение смысла жизни. Как только реальность вступает в свои права, этой особе приходится делать выбор: либо признать, что она совершила самую большую глупость в своей жизни, либо по-прежнему верить в то, что эта религия – та, которую она и должна исповедовать.

Даже если в глубине души эта женщина знает, что отречение от прежней жизни, от старых друзей, денег и собственности было ошибкой, она, как и большинство людей, часто продолжает двигаться по пути минимального эмоционального сопротивления. Она приходит к выводу, что поступила правильно, и теперь ей остается только ждать, когда прибудет волшебный корабль, который и спасет ее. Но если бы ее обращение в новую веру было вынужденным (скажем, кто-то, приставив пистолет к ее голове, принудил ее вступить в секту), ей не надо было бы принимать ответственность за собственное решение и пытаться оправдывать свое поведение.

Для того чтобы воспользоваться этой особенностью человеческого поведения, рассмотрим несколько способов добровольного вовлечения работников в выполнение новых обязанностей или работ. Добровольность такого вовлечения положительным образом и надолго изменит отношение работников к новым условиям труда.

Человек, прогуливающийся по строительной площадке, подходит к каменщику и спрашивает: «Что ты делаешь?» Каменщик отвечает: «Кладу кирпичи». Человек идет дальше и задает тот же вопрос другому каменщику, который отвечает: «Я закладываю фундамент большого, красивого здания». Завершая прогулку по строительной площадке, человек задает тот же вопрос третьему каменщику, который, светясь гордостью, отвечает: «Что я делаю? Я помогаю строить самую современную больницу, где будут самыми прогрессивными методами лечить детей со всего мира».

Чувства и ничего кроме чувств

Джеймс МакГаф, профессор нейробиологии из Калифорнийского университета, г. Ирвин, проводит новаторские исследования проблемы памяти и чувств. Если человек переживает какую-то неприятность, он испытывает острое чувство страха и беспомощности, которое стимулирует выброс адреналина. В результате даже спустя годы у этого человека воспоминания о том, что произошло, вызывают сильные чувства. Лекарственный препарат пропранолол блокирует выброс адреналина, который обостряет впечатления и закрепляет их в памяти. Поэтому, даже постфактум люди, принявшие указанный препарат в момент воспоминания о былой травме, могли сформировать новую ассоциативную связь с прошлым событием, а иногда даже трансформировать чувства, которые они испытывают к травмирующему событию. Таким образом, становится ясно, что эмоции, определяющие воздействие событий и их продолжительное воздействие, вызывают не внешние обстоятельства, а, скорее, наши размышления о них.