Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать линейные общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Они задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. В следствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.

Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, который возглавил бы практическую деятельность. Это заключение часто подтверждалось в процессе моих исследований и консалтинговой работе с многопрофильными фирмами. Причины этого не сложно определить. Роль руководителя практики весьма неопределенная и требует от сотрудника особенных навыков.

В некоторых фирмах на эту позицию назначали наиболее видного профессионала в какой-либо области. Такой сотрудник обычно обладает либо лучшими техническими навыками (позволяет фирме предлагать наиболее передовые услуги), либо является отличным продавцом. Мое исследование привело меня к заключению, что ни один из этих подходов, которые, в общем, могут быть описаны как выбор суперзвезды, не подходят. Вместо этого, я понял, что фирмы должны выбирать в качестве руководителей практики тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, а особенно знатоков организационной политики.

Обладая ограниченной властью, лидер практики должен добиваться своих целей, убеждением или вдохновением в сотрудничестве со множеством офисов. Он должен убеждать управляющих партнеров местных офисов уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как он не может сам выполнить все мероприятия практической деятельности (такие как, исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия офисов (и всех сотрудников внутри них) тратить их время на его программы. Кроме вышеперечисленного, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в его мероприятиях для выгоды всей фирмы, а не только для нужд каждого отдельного офиса, несмотря на то, что их вынуждают сосредоточится на ближайших краткосрочных целях. Он должен делать это все, конкурируя с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые также пытаются добыть денежные средства или время от фирм или комитетов по управлению офисами.

Чтобы довести до конца все вышесказанное, от отраслевого руководителя практической деятельности требуются хорошие политические навыки: способность осознавать и прислушиваться к нуждам (и ценностям) своих клиентов (местных офисов), способность воодушевлять их, чтобы они могли разделить с ним энтузиазм при реализации его программы и выделяли на это свое время. Такой менеджер в фирме со многими офисами не может использовать авторитарные насильственные меры или силу вознаграждения, чтобы реализовать поставленные цели. Он должен быть экспертом в создании согласия, общей платформы и общих целей.

Руководитель должен быть полным энтузиазма человеком, способным выражать и передавать свою точку зрения тем, от кого требуется сделать свой вклад в развитие общего дела. Для достижения успеха в согласованности между офисами, лидер должен быть в состоянии предавать важность его позиции и ее возможности. Он должен хорошо продвигать новые идеи как внутри, так и вовне. При этом от него требуется благоразумие, в случае неудачной идеи, не получившей поддержки от организации. Он должен быть, по словам одного управляющего партнера, «ловким фанатиком».

В разнообразных профессиональных фирмах, с которыми я прорабатывал эту проблему, я спрашивал отраслевых руководителей, на какое мероприятие они бы потратили больше времени, чтобы повысить свою общую эффективность. Ответы часто содержали следующие фразы:

• «развивать сетевые отношения»

• «вселять энтузиазм»

• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров офисов»

• «поощрять участие, побуждая и признавая тех, кто помогает»

• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»

• «создавать и лелеять командную работу»

• «часто собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то большому, а не только к их офису»

Все эти советы направлены на понимание того, как «играть» в фирме, чтобы выиграть и добиться энтузиазма и участия других в реализации программ отраслевого лидера.

Одной из опасностей назначения фанатичных отраслевых руководителей является то, что они будут постоянно настаивать на том, чтобы все больше ресурсов фирмы было вложено в их специализацию. (Они не выполняли бы своей работы, если это не было бы нужно). Страхи среди совладельцев линейного подразделения фирмы, на которые централизованная отрасль и другие мероприятия практики могут расходовать больше ресурсов, чем они заслуживают, вполне реалистичны. Частично эта опасность образуется вследствие того факта, что уровень возможных действий, который мог бы быть определен при так называемой отраслевой координацией, велик. Рассмотрим, например, выдержку из «устава» отраслевого руководителя. В этом кратком описании мы можем увидеть как минимум восемь ясных и потенциально противоречивых ролей, которые надо сыграть. Проводя аналогию с производственными компаниями, мы можем увидеть, что отраслевая группа могла бы функционировать следующим образом:

• Отдел исследований рынка – собирает данные о рынке и предоставляет анализ для поиска новых возможностей

• Отдел стратегического планирования – предлагает лучшие способы инвестирования ресурсов фирмы

• Отдел продаж и продвижения – разрабатывает брошюры, статьи, буклеты и др.

• Отдел исследования и развития – работает над улучшением продуктов и услуг фирмы

• Отдел контроля качества – гарантирует, что работа соответствует стандартам