Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Ни одна из тактик, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия сотрудничества. Однако, существует достаточное количество тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но это произойдет не так быстро. К сотрудничеству нельзя принуждать, его необходимо постепенно выращивать.

В типичной многофункциональной фирме доминирующим является территориальный принцип деления. Управляющие партнеры офисов обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира, совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Они не только отвечают за развитие практики в своих отделениях, но также контролируют главные вопросы работы всей фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость местных офисов вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются «высоко-индивидуальными». Существует значительная потребность в частной инициативе, как в завоевании клиентов, так и в проведении работ. Обычно необходимо адаптировать предложения фирмы к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж часто также важны, как и национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Ясно, что крайне необходимые функции обучения, оценки и вознаграждения персонала – все требует подробного осознания специфических черт отдельных людей. Поэтому управляющий партнер местного офиса – наиболее подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции, фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции их практики за рамками одного офиса. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь накопленному опыту фирмы. Клиенты, в большинстве случаев, выбирают поставщиков услуг не только основываясь на непосредственной близости и опыте оказания тех или иных услуг, но также в зависимости от наличия опыта работы именно с его специфической отраслью. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать свою деятельность между офисами не только в рамках услуг, но также и по отраслевому признаку. Следовательно, одной из наиболее развивающихся позиций в мире профессиональных услуг является глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или кто-то еще, работающий над схожими задачами.

Ситуации, в которую попадают такие люди, нельзя позавидовать. Обычно они несут значительную ответственность за комплексную деятельность фирмы в их определенной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (что важнее всего – людьми). Мое исследование, включающее обширное изучение большого количества разнообразных фирм различных профессий, говорит, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично я выяснил, что это происходит потому, что сложность проблемы отраслевой специализации недооценивается. В данной главе я расскажу об этих сложностях и постараюсь предложить методы борьбы с ними, а так же дам некоторые рекомендации, открытые в результате исследования «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но также к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к разделенной на департаменты фирме с центральным органом управления, которая пытается координировать свои различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Теоретически, существует множество выгод от координации отраслевой практики между различными офисами. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающих над одними проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем для большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, может быстро повыситься, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно распространяются по всем офисам. С точки зрения маркетинга, тесная интеграция между офисами позволяет фирме иметь более существенную позицию в данном сегменте рынка, и гарантировать, что ее обычно децентрализованная маркетинговая активность работает слажено. В дополнение ко всему вышесказанному, собирая сотрудников различных офисов вместе, можно получить благотворный эффект создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку описания зон ответственности лидера по отрасли одной из крупных, консалтинговых фирм:

Отраслевой руководитель будет развивать и рекомендовать, после консультации с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он будет ответственен за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель будет помогать в распознавании новых ключевых возможностей клиентов и координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он должен быть ответственным за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он будет искать и набирать персонал из различных офисов для работы в его отрасли, и будет осуществлять надзор за профессиональным развитием таких людей, разрабатывая подходящие тренировочные программы. Он также ответственен за то, что все работы в данной отрасли будут соответствовать стандартам качества фирмы.

Перечисляя эти ответственности, легко понять, почему такое управление услугой или отраслью может создавать столько проблем – как для уполномоченного сотрудника (команды), так и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья независимость и власть могут ослабляться, если все эти функции осуществляются другими сотрудниками или группой. Для решения всех описанных выше задач, соответствующему сотруднику необходимы власть и влияние.