Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

29. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.

30. Даже когда злюсь, я не прибегаю к сильным выражениям.

31. Я редко даю сдачи, даже если меня ударят.

32. Обижаюсь, когда получается не по-моему.

33. Иногда люди раздражают меня своим присутствием.

34. Есть люди, которых я по-настоящему ненавижу.

35. Мой принцип: «Никогда не доверяй чужакам».

36. Если кто-нибудь раздражает меня, я готов сказать ему все, что я о нем думаю.

37. Когда разозлюсь, могу ударить.

38. С десяти лет я не проявлял сильных вспышек гнева.

39. Часто чувствую себя как пороховая бочка, готовая взорваться.

40. Если бы все знали, что я чувствую, меня считали бы человеком, с которым трудно поладить.

41. Всегда задумываюсь, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня.

42. Когда на меня кричат, начинаю кричать в ответ.

43. В детстве я дрался не чаще, чем другие.

44. Могу вспомнить случаи, когда был настолько зол, что хватал попавшуюся под руку вещь и ломал ее.

45. Иногда чувствую, что готов первым начать драку.

46. Иногда мне кажется, что жизнь поступает со мной несправедливо.

47. Раньше я думал, что большинство людей говорят правду, но теперь в это не верю.

48. Сквернословлю только со злости.

49. Если для защиты своих прав надо применить физическую силу, то я ее применяю.

50. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу кулаком.

51. Я бываю грубоват по отношению к тем людям, которые мне не нравятся.

52. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.

53. Не умею поставить человека на место, даже если он того заслуживает.

54. Есть люди, способные довести меня до драки.

55. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы кидаться предметами.

56. Я не огорчаюсь из-за мелочей.

57. Мне редко приходит в голову, что люди своим поведением специально пытаются оскорбить или разозлить меня.

58. Я часто угрожаю людям, хотя и не собираюсь приводить угрозу в исполнение.

59. В споре часто повышаю голос.

60. Стараюсь скрывать плохое отношение к людям.

Ответы «Да» получают 1 балл, «Нет» – 0, согласно следующему ключу:

1. Физическая агрессия. «Да»: 1, 19, 25, 37, 43, 49, 54. «Нет»: 7, 13, 31.

2. Косвенная агрессия. «Да»: 2, 8, 14, 26, 32, 44, 50. «Нет»: 20, 38, 55.

3. Раздражение. «Да»: 3, 15, 21, 33, 39, 45, 51. «Нет»: 9, 27, 56.

4. Обида. «Да»: 4, 10, 16, 22, 28, 34, 40, 46.

5. Подозрительность. «Да»: 5, 11, 17, 23, 29, 35, 41, 47. «Нет»: 52, 57.

6. Вербальная агрессия. «Да»: 6, 18, 24, 36, 42, 48, 53, 59. «Нет»: 12, 30, 53, 60.

Уровни выраженности

По уровням выраженности можно подсчитать так называемый индекс агрессивности, который складывается из суммы физической, косвенной и вербальной агрессии:

Индекс Агрессивности = Физическая агрессия + Косвенная агрессия + Вербальная агрессия.

Кроме индекса агрессии можно подсчитать и враждебность:

Враждебность = Обида + Подозрительность.

Чем выше индекс агрессивности и враждебности, тем более конфликтен человек. Если в организации высоки индексы агрессивности и враждебность, то возможны всплески конфликтов, а это, как вы понимаете, не улучшает рабочей обстановки.

Тестирование показало, что обстановка в фирме не просто плохая, она на самом деле взрывоопасная. Достаточно появиться поводу для выплеска негативных эмоций – и безропотные рабы превратятся в кровожадных фурий. В условиях кризиса, сами понимаете, только этого еще и не хватало.

– Что вам больше нравится, – спросила я руководителя, – банкротство или «бунт на корабле»?

По тому как господин Федоров на меня глянул, было ясно: ни то ни другое.

– Вовремя я вас пригласил, – вздохнул он тяжело. – Думал, поможете приструнить коллектив, а оказывается, их мотивировать сперва надо…

– Погодите вы с мотивацией, – твердо сказала я. – Мотивируем. Но сначала вы начнете понемногу отпускать гайки. А я за это время побеседую с вашим народом и разберусь наконец, как исправить плоды вашего руководства.

Прежде чем как-то стимулировать коллектив, который испорчен плохим руководителем, нужно сначала привести его в порядок. А сделать это совсем не так просто, как может показаться. Сами представьте: все время вы строили взаимоотношения с этим коллективом по принципу устройства тюрьмы, а с сегодняшнего дня вдруг отмените все прежние распоряжения дисциплинарного порядка. Вас не просто не поймут, хуже: вас будут подозревать в каком-то тайном намерении, и ваше благое желание исправить собственные ошибки тут же натолкнется на стену непонимания. Ведь вы сами приучили людей реагировать только на систему наказаний, значит, ваш коллектив понимает только такой язык. С чем вас можно и поздравить. Ситуация неприятная.

Обычный способ решения проблемы есть, но он возможен, если фирму возглавляет не хозяин, а нанятый для управления директор. Тогда при неразрешимом клубке проблем на директора «списывают» все грехи и увольняют, как не справившегося с управлением. Однако хозяина-директора уволить невозможно.

– Вам придется срочно придумать дела, которые не позволяют все время заниматься фирмой, – посоветовала я, – и поставить во главе руководителя, которого сотрудники не знают. Все нововведения, которые мы разработаем, будут исходить от него.

– Мне устраниться? – рассердился господин Федоров. – Это моя фирма!

– Никто у вас фирмы не отнимает, – объяснила я, – однако при сложившейся ситуации разумнее ввести новую штатную единицу. Хозяин вовсе не обязан заниматься всеми делами фирмы и контролировать своих работников. Пусть этим занимается назначенный вами новый человек. Между прочим, вам тоже станет легче работать, не нужно будет отвлекаться на слежку за людьми. Или вы видите в такой слежке некоторое удовольствие?

Господин Федоров окинул меня тяжелым взглядом, но промолчал. Было понятно, что управления из своих рук он не выпустит.

– Я не предлагаю вам, – я стала уговаривать, – полностью отойти от дел. Считайте, что вы нанимаете кого-то вроде зитц-председателя из бессмертной книги Ильфа и Петрова. Все решения будете принимать вы, но доводить их до коллектива будет «директор». Объяснить такие перемены сегодня совсем несложно: из-за ухудшения экономической ситуации в стране вводится кризисное управление фирмой. Газеты об этом все время пишут, о кризисное управление ломаются журналистские перья, так что вам поверят безоговорочно. Никому и в голову не придет подозревать, что их прежний руководитель наломал столько дров, что не знает теперь, как ему быть. Случай для исправления ошибок удобный. Хотя есть и другой выход.