Валерий Луков - Социальный контроль масс

Итак, на стратегическом и организационном уровнях все виды деятельности в культурном секторе должны быть нацелены на инновации. Именно это прежде всего призван обеспечить процесс планирования и структурирования организаций. На оперативном, тактическом уровне данная тенденция пронизывает процесс производства, маркетинга, финансовой и социальной политики. Поэтому важно уточнить, что понимается под словом «инновация».

Обычно это понятие употребляется наряду с такими, как «изменение», «обновление», «эксперимент». Хагурт вслед за Ван дер Данком полагает, что изменения могут происходить и независимо от человека, поэтому они отличаются от инноваций, которые представляют собой намеренное, сознательное стремление к изменению. Значит, не всякое изменение есть инновация.

В применении к сфере организации и управления термин «инновации» означает изменения, сознательно ориентированные уже на стадии планирования на кардинальное улучшение деятельности организации, достижение ею нового качества в производстве товаров и услуг.

Согласно теории менеджмента, компании, которые не вносят ничего нового в сферу своей деятельности, никогда не завоюют свою часть рынка, а потому обречены на неуспех. Бизнес в культурном секторе, эффективность его форм зависят от формирования позитивно-инновационного менталитета, предполагающего разумное сочетание традиций и новаторства.

Таким образом, в рыночной сфере различают инновацию самого процесса производства и инновацию продукта. Именно инновация продукта повышает конкурентоспособность компании. В структуре планирования обязательно учитываются такие показатели, как скорость инноваций, интенсивность капиталовложений, что особенно важно для больших организаций. Это правило не во всем может быть распространено на культурный сектор, где наибольшего успеха в инновациях добиваются небольшие и неформальные организационные структуры. Менеджмент должен «расчищать» путь к инновациям. Поэтому на всех стадиях реализации планирования необходимо учитывать: 1) мотивацию и стимулирование инноваций;

2) стремление к преодолению препятствий на пути к обновлению;

3) источники финансирования инновационной деятельности.

Г. Хагурт прямо связывает успех инноваций в культурном секторе с осознанным пониманием того, что нужно потребителю на рынке товаров и услуг, постоянным вниманием к политике маркетинга, рекламе и анализу окружения, а также с наличием хороших контактов с экспертами из мира науки и техники. Кроме того, необходимо, по его мнению, исключить риск вложения больших денег и содержание для реализации вышеназванных целей большой команды.

Если политика инноваций является «сердцевиной» стратегического менеджмента в культурном секторе, то другие компоненты системы планирования (процедуры и правила) определяют действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях. Процедуры представляют собой совокупность действий, последовательно связанных между собой в зависимости от обстоятельств. Правила определяют рамки деятельности в специфически единичной ситуации.

Процедуры и правила создают алгоритм работы организации в непрерывном режиме и основаны на разделении властных полномочий всех участников в зависимости от целей деятельности. При этом лейтмотив разделения труда основан на стремлении максимально снизить расходы и скоординировать основные виды деятельности.

Практика менеджмента на начальной стадии представляет собой сочетание следующих видов планирования: стратегический план, в котором определяются цели, тактика, политика, процедуры, правила, ресурсы, персонал; среднесрочный план, определяющий по этой же схеме, что нужно сделать за определенный период (год, полугодие, квартал); рабочие планы.

Для коммерческих организаций составляется также бизнес-план, в котором определяются спецификация продукции или видов услуг, характер производственного процесса, система управления, результаты деятельности, сметы доходов и расходов, сбыт и маркетинг.

Проиллюстрируем процесс рабочего планирования и координации различных видов деятельности на примере одной из театральных антреприз. Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы У. Шекспира, антрепренеру необходимо: 1) найти перевод пьесы; 2) арендовать сцену; 3) составить расписание репетиций; 4) скомплектовать труппу; 5) составить и подписать контракт с режиссерами; 6) нанять художника-постановщика; 7) организовать театральную технику; 8) определить смету расходов; 9) организовать рекламу; 10) найти спонсоров; 11) распространить билеты; 12) организовать премьеру; 13) сформировать бюджет.

В соответствии с методом Хагурта можно предложить следующую схему координации по видам деятельности [14, 35].

I. Художественный аспект:

1) перевод; 5) выбор режиссера; 4) выбор актеров; 6) выбор художника-постановщика; 7) приобретение костюмов, установка театральной техники; 12) организация премьеры.

II. Организационный аспект:

2) аренда студии; 3) расписание репетиций;

III. Маркетинг:

9) организация рекламы; 11) продажа билетов.

IV. Финансовый аспект:

8) определение сметы расходов; 13) формирование бюджета; 10) поиск спонсоров.

Для каждого из четырех вышеназванных видов деятельности нужен свой координатор, наделенный соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и «обслуга», организация творческого процесса.

Успех координации деятельности всего коллектива зависит от таких факторов, как компетентность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

В свое время Р. Гриффин пытался дать ответ на вопрос, каким же количеством людей может руководить менеджер с должной эффективностью. Г. Хагурт полагает, что для плодотворной повседневной работы в культурном секторе можно установить для одного управляющего предел от 4 до 60 работников. Но в условиях интенсивного стратегического менеджмента даже при умелой координации такой предел – 8—10 работников.

Успех реализации плана зависит от умения организаторов найти оптимальный вариант сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и деятельность персонала, нацеленного на их решение. Это и определит нормы управляемости организаций. По мнению теоретиков «административной» школы управления, наиболее эффективной нормой можно считать от 7 до 10 подчиненных на каждого управляющего, но и это условно. Авторы «Основ менеджмента» полагают, что, если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных [9,323].