Валерий Луков - Социальный контроль масс

Классический прецедент использования формы кооператива как неприбыльной организации в культурном секторе продемонстрировал в середине 1930-х годов выдающийся английский экономист Дж. Кейнс. Создание им кооператива было своего рода экспериментом, направленным на решение главной экономической проблемы деятелей искусства – снижение риска их доходов. В ходе этого эксперимента Кейнсу удалось успешно решить следующие задачи: 1) обеспечить гарантированный минимум заработной платы членам кооператива; 2) избежать конкурентной борьбы с дилерами; 3) провести льготную ценовую политику и добиться высокой ценовой дифференциации; 4) обеспечить долгосрочную самоокупаемость кооператива.

Общественными и религиозными организациями (объединениями) в соответствии со статьей 117 ГК РФ признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившиеся на основании общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Данная форма обеспечивает самое широкое членство участников (учредителей, членов) и не предполагает обязательного имущественного взноса со стороны учредителей. Если же участники (члены) общественных организаций передают свои средства на уставные цели, то они теряют право на их возврат, равно как и на передаваемое ими в собственность организации имущество.

Эта особенность общественных организаций важна с точки зрения налоговых льгот. Предоставляя организации такие льготы, государство фактически наделяет ее бюджетными средствами и должно быть уверено, что они пойдут на осуществление культурной миссии, а не будут присвоены в личных целях членами организации.

Фондом в соответствии со статьей 118 ГК РФ признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно-полезные цели. В отличие от общественных организаций, создание фонда предполагает имущественный взнос со стороны его учредителей, которые не сохраняют своего права на переданное в собственность фонда имущество и не получают дивидендов от его деятельности. В связи с этим фонды могут рассчитывать на налоговые и иные льготы со стороны государства.

Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично (ст. 120 ГК РФ). В данном случае собственность передается в оперативное управление и не может быть отчуждена от учредителя в случае ликвидации учреждения. Поэтому в соответствии с ГК учреждение может иметь только одного учредителя (собственника), который не только наделяет учреждение имуществом, но и осуществляет его полное или частичное финансирование. По мнению экономистов, распространение этой формы некоммерческой организации будет в основном ограничено государственным и муниципальным секторами. Не исключено, однако, что учреждения культуры будут создаваться и крупными коммерческими организациями (музеи, галереи при банках и т. п.).

В соответствии со статьей 50 ГК РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но лишь в той степени, в какой это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Таким образом, практически все формы некоммерческой деятельности, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации, могут быть использованы в культурном секторе, однако полноценная правовая база создана только для общественных объединений. Для других же форм некоммерческой деятельности – а их число, по мнению специалистов, должно быть значительно расширено – подобной правовой основой стал Закон Российской Федерации «О некоммерческих организациях», принятый в 1996 г., а также Налоговый кодекс РФ.

Динамика роста и развития организации.Создание организации начинается с момента осознания общественно значимой, ценностно ориентированной идеи (концепта деятельности). На первоначальной стадии, в процессе целеполагания (от замысла к воплощению), эта идея согласовывается с определенными видами деятельности. Успешность воплощения в жизнь культурной миссии организации на этом этапе ее деятельности зависит прежде всего от энтузиазма и компетентности инициаторов, харизмы лидера, поддержки правительственных, частных и иных структур. Уже здесь возникают элементы стратегии в виде сформулированных целей и концептуально обозначенных программ деятельности.

Затем следует стадия структурирования самой организации. Если на первой стадии доминантой развития выступает харизма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой становится инвестирование и разработка стратегии как основного условия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управления, преимущества которых в четком разделении труда и ответственности, развитой иерархии и разработанной системе процедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на дивизиональную, ориентированную на специализированные виды продукции или на различные группы потребителей.

Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой стратегической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их оперативному решению, усиливает ведомственность, снижает мотивационную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.

Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя централизация приводит и к тому, что лидер становится частью проблемы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности организации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гибкое финансирование. На послекризисном этапе доминантой развития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциальных источников финансирования, новых технологий) и переходный менеджмент.