Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Нормальная эксплуатация

▶ своевременное планирование;

▶ грамотная настройка: постановка задач и целей;

▶ мониторинг и контроль;

▶ обратная связь;

▶ четкие границы допустимого (зеленая, желтая и красная зоны);

▶ системное сервисное обслуживание.

Диапазон допустимых режимов эксплуатации часто зависит от целей организации. Есть разница, когда компания работает ради денег здесь и сейчас, или когда она планирует зарабатывать и в будущем. Есть разница в ценностях компании: важно ли, чтобы сотрудники были счастливы, или этот параметр желателен (иногда и вовсе необязателен). Есть разница и в выпускаемом продукте – он рядовой (как туалетная бумага «Обычная») или им хочется гордиться?

Это те параметры, которые в западной литературе задаются в документах с громкими названиями «миссия» или «ценности компании». Сама идея таких документов – неплохая, но глупые шарлатаны ее окончательно испортили.

Наверное, каждый хоть раз ощущал на себе разницу, когда к нему отнеслись требовательно, но справедливо, а когда занимались мозгоклюйством? К сожалению, эту разницу не так-то просто формализовать. Если клиент говорит: «Сделайте мне сайт, как у Apple», как понять, это нормальное требование или мозгоклюйство? Вполне возможно, что нормальное, ведь допустимо, если мы в самом начале плохо представляем конечный результат. Ненормально, если мы не готовы тратить и выделять достаточное количество ресурсовисполнителю на поиск решения, зато готовы выделять бесконечное число яда для критики результата и личности исполнителя.

Причем, ресурсы – это не только деньги. Это и время, знания, навыки. Это конкретизация задачи, то есть готовность того человека, который ставил задачу, погрузиться в проект, потратить свое время на брейнштормы, обсуждения требований и обратную связь. Когда мы требуем от исполнителя «сделай то, не знаю что» или хотим, смутно понимая результат и не обсуждая конкретику, без экспериментов и права на ошибки, чтобы тот сам догадался, каким должен быть результат и как его достичь, – это уже не требовательность, а мозгоклюйство.

Мозгоклюйство – это требовательность без предоставления необходимых конкретному исполнителю ресурсов.

Естественное состояние человека – расслабленное. Так задумано природой. Экономим энергию или, как говорит Макс Дорофеев, – мыслетопливо. И, если нас никто не напрягает, ничего не требует – мы на расслабоне: сделать что-нибудь не против, но так, чтобы это было интересненько и не слишком напряжно. Мороженку скушать, киношку посмотреть, новую программку потыкать.

Мозг легко заинтересовывается любой фигней, даже работой. Вы когда-нибудь читали за завтраком этикетки, например, от сока? Зачем? Непонятно, но очень интересно. А если еще и на казахском…

Поэтому задача менеджера – создать такую ситуацию или атмосферу, при которой человеку будет проще начать выполнять дело, чем разруливать последствия – «почему не начал?».

Но опять же. Мы управляем умными, творческими людьми. И минут через 15–30 работы они входят в состояние потока. Это когда ты сконцентрирован, мир вокруг как бы перестает существовать, тебя прет и хочется работать, работать и работать. Это супер-продуктивное состояние, результативность выше в десятки раз.

Помните, когда вы до ночи засиживались за делом или за игрой? Время течет незаметно, а все, что вы делаете, – доставляет удовольствие. Усталость не чувствуется, а если чувствуется – это «добрая» усталость, как после пробежки. Вот в этом блаженном состоянии программисты и дизайнеры кайфуют от работы.

Чтобы попасть в поток, нужно минут 15 или больше сосредоточенно заниматься делом (позже рассмотрим технику Помодоро). Из потока легко вылететь – достаточно, чтобы дернули по мелочи. Сосед задал дурацкий вопрос, например. Вы чертыхаетесь, полчаса продуктивной работы летит в корзину, а с ними и хорошее настроение.

Посчитайте, сколько раз вас нужно дернуть за день, чтобы вы задолбались, стали злым и раздражительным, но ничего толком не сделали? Вот поэтому я запрещаю дергать ребят без экстренных причин (по экстренным все же можно, только для начала мысленно сравните выгоду от «дернуть» и полчаса времени в утиль, а также готовьтесь обосновать экстренность) и прошу вырубить всплывающие уведомлялки чатиков.

Менеджеры в таком состоянии пребывают редко – нас слишком часто пытаются поюзать (коллеги, клиенты, чатики, почта). Учитесь закрываться. А для этого нужны такие правила игры, когда менеджер тоже может работать в потоке, и дергать его запрещено. Клиентам это, кстати, очень не нравится: нас приучили к мгновенным ответам. Нам кажется, что то, на чем мы сфокусированы в данный момент, и есть «самое важное», и если на наше «самое важное» не реагируют – мы либо теряем его из фокуса, переключаясь на другое «самое важное», либо раздражаемся. Стоит ли говорить, что через пару часов «самое важное» зачастую превращается в пустяк? Предварительный вывод: чатики – зло для продуктивности (про голосовые сообщения вообще молчу).

Чатики – зло для продуктивности.

Ну да ладно. Допустим, вы попали в состояние потока. Знаете свою цель, вам – хорошо, и хочется работать еще и еще.

И здесь появляется риск ухода в перфекционизм. Человек может начать полировать код. Вылизывать пиксели. Долго размышлять об архитектуре. Или по три дня к ряду подбирать наилучший оттенок фиолетового. Тут экономика не сходится.

Менеджерская задача – держать человека в этой зеленой зоне графика, где ему интереснее сделать, чем не делать, и при этом вовремя забирать результат. То есть, обеспечить и интерес сотрудника к делу, и рентабельность его работы.

Для этого мы должны грамотно планировать его задачи и следить – интересно ли сотруднику, или он заскучал. Давать обратную связь, отдых, обучение. Словом, сервисное обслуживание. Можно ли тут сэкономить? Угу. Кратковременно добьетесь всплеска результативности, но в итоге получите текучку талантливых кадров, жуткую нагрузку на кадровый отдел и хреновую репутацию. А вместе с этим в долгосрочной перспективе – кратное увеличение себестоимости проектов.

Можно ли использовать людей в режиме форсажа? Ответ – да, можно. К форсажу можно прибегать, если этого требует дело, и если результат главнее последствий и выгорания людей. При этом вы должны понимать, что усталость, ошибки, демотивация возрастают. Но для понятной и великой цели, которую ЧЕТКО объяснили, и указали сроки, когда форсаж закончится, форсаж допустим и иногда даже полезен. Этакая встряска для организма.