Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

В digital-компаниях рекомендую пару раз в год проводить хакатоны или делать внутренние фановые проекты. Но допустимость форсажа – это не повод устраивать в компании вечную «сессию». Никто не призывает эксплуатировать людей на износ. Но, опять же, всякое бывает.

В человеческой психике есть баги, которые мешают нам объективно воспринимать реальность. Они – причина прокрастинации, желания отморозить уши назло маме и того, что временами люди не понимают друг друга, хотя, вроде бы, не дураки и общаются на одном языке. В психологии причины таких проблем называются когнитивными искажениями.

Как и баги в коде, когнитивные искажения можно исправить. Но для этого нужно понимать, где их искать и какими они бывают.

На странице Википедии в списке когнитивных искажений целых 200 пунктов, и 199 вы, скорее всего, найдете у себя. Рассмотрим те, которые часто встречаются у работников digital-сферы и у людей интеллектуальных и творческих профессий. Зная, как работают когнитивные искажения, вы научитесь понимать, почему подчиненные капризничают, и сможете регулировать их поведение.

Или, как вариация – пессимистичные оценки, только чтобы от вас отстали. Искажение встречается часто и лечится повторяющимися вопросами. Если человек отвечает не на тот вопрос, что вы задавали, нормальная практика – повторять вопрос несколько раз, пока вы не добьетесь нужного вам ответа.

– Когда будет готово?

– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать, и будет готово.

– Отлично, но когда именно будет готово?

– Ну, тут недолго, обычно…

– Так когда будет готово?

– Через 20 минут.

Еще один вариант – техника «А на какой вопрос ты сейчас отвечаешь?!» Если человек не дает конкретики и пускается в объяснения или изложение последовательности своих действий, просто скажите ему напрямую, что он отвечает не на тот вопрос, который вы задали.

– Когда будет готово?

– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать…

– Ты сейчас на какой вопрос отвечаешь?

– Будет готово через 20 минут.

Кстати, если задаете несколько вопросов письменно (в одном письме или чате) – скорее всего, вам ответят только на самый удобный. Заведите себе привычку нумеровать вопросы, приучите своих орлов нумеровать ответы. Это несложно.

Генерализация частных случаев – когнитивное искажение, из-за которого человек расширяет поставленную задачу. При этом он даже не осознает, что ее можно выполнить проще и быстрее.

Генерализация фиксится варан-менеджментом, который пришел к нам из дикой природы. Существует байка, что варан кусает свою жертву, отравляя ее. Яд действует не сразу, поэтому после укуса варан ходит за жертвой и ждет, когда та умрет. И уже тогда обедает.

Как и варан, менеджер кусает человека задачей. А после садится рядом и внимательно смотрит в его мониторчик. Он может даже не понимать, что делает подчиненный – это необязательно. Главное – быть рядом и следить. И – о чудо! – через непродолжительное время исполнитель поймет, что таки существует более простое и быстрое решение, чем то, которое он придумал сначала.

Варан-менеджментиногда обоснован, в отличие от двух других животных стилей управления: чайки и дятла.

Чайка-менеджмент – это когда менеджер прилетел, наорал, нагадил и улетел. Такой стиль поведения никогда не решает проблем, зато всегда понятно, кто виноват, а у подчиненных много активной бурной, но чаще всего нерезультативной деятельности.

Дятел-долбоклюй – это ну очень эффективный менеджер: вместо того, чтобы поставить задачку в трекер и назначить конкретный срок, он ходит и каждые пять минут спрашивает сотрудника: «Уже готово?! А когда будет? А сейчас готово? А теперь?!»

Грамотное делегирование – не самая простая задача на земле, но это не повод вести себя как животное:)

Среди когнитивных искажений можно выделить целую группу, которые мешают взяться за задачу. И все они сводятся к тому, что человек, чуть поковырявшись в постановках, упирается и заявляет: «Это невозможно!»

У такой реакции несколько причин:

▶ исполнителю просто лень;

▶ сработал эффект сопротивления, и человек хочет доказать, что он сам волен решать, что делать, а что нет;

▶ задача противоречит его чувству прекрасного.

В любом случае менеджеру нельзя верить в то, что задача невыполнима. Наоборот – он должен выяснить, какие ресурсы нужны исполнителю, чтобы ее сделать. Снова и снова долбить подчиненного вопросом: «Расскажи, пожалуйста, что тебе потребуется, чтобы сделать эту задачу?»

Опыт показывает, что со временем подчиненный понимает, что ему не верят, да и действительно задача не так уж и невыполнима… И в конце концов он ее выполняет.

В будущем этот случай можно будет использовать как тыкательную палку в аналогичных ситуациях. На категоричное «Это невозможно!» у вас будет кейс, когда сотрудник тоже считал задачу невыполнимой, а потом сделал ее за 20 минут.

Это искажение часто встречается у личностей творческих, особенно невыспавшихся и в плохом настроении. Чтобы вырулить ситуацию в конструктив и никого не обидеть, нужно действовать по следующему алгоритму:

1) Отделить хорошее и плохое.

2) В работе, пусть ее и нужно переделать, все равно были какие-то положительные моменты – вспомните их и похвалите исполнителя.

3) Объясните, в чем ошибка. Возможно, человек не знает, как эту ошибку исправить, и именно поэтому сопротивляется и бунтует.