Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Можно придумывать свои колонки, добавлять критерии готовности, чек-листы, ограничения одновременно выполняемой работы (WIP, work in progress) – тут все гибко.

Канбан-доска спринта в Jira

Командаобычно работает с этой доской: каждый разработчик забирает интересный ему тикет. Выбирает сам, а не назначает начальство. Пишет код, перемещает карточки по доске, трекает время и так далее. Доска может быть как физической, так и электронной.

Команда – такой мини-спецназ в тылу врага. Компактная: рекомендуется не более семи человек. Кросс-функциональная: есть все компетенции, чтобы сделать проект. Самоорганизующаяся (упс!), самообучаемая и ответственная. Большие проекты дробятся на компоненты и распределяются по своим командам.

Ежедневно, в одно и то же время и в одном и том же месте, команда собирается на Стендап (Daily Scrum),где каждый по очереди отвечает на три вопроса:

1. Что было сделано вчера (для достижения целей спринта)?

2. Что будет сделано сегодня?

3. Какие есть проблемы?

Если вдруг случится амнезия, и вы забудете все из этой книги – хотя бы эти три вопроса оставьте при себе. Помогают вернуть управляемость в самом гиблом деле вроде затянувшейся стройки.

Вопросы задает специально обученный человек, Scrum Master. Он следит за соблюдением процедур Scrum. Например, может отбиваться от Product Owner, возжелавшего поменять состав спринта прямо по ходу работы. Scrum Master также помогает команде оперативно решить возникающие проблемы.

Как проходят стендапы в «Сибирикс»

Важно модерировать такие встречи, не давать уходить в технические дебри и не говниться. Если есть вопросы, требующие детального разбора, их нужно выносить на отдельные встречи.

Тоскливо, когда на вопрос: «Что было сделано вчера», вам отвечают что-то вроде: «Я размышлял об архитектуре», перечисляют номера тикетов или закидывают техническими деталями. Пальцем, дружок, на экране покажи, что там нового напрограммировалось!

На стендапах удобно повесить перед глазами сформулированную кратко цель спринта– помогает сфокусировать команду не на микро-тикетах, а на цели.

И Burndown Chart(диаграмму сгорания), по которой видно, успеваем ли мы, или все пошло «через плохо». Эти и другие метрики полезны, но нос держим по ветру и чутко реагируем на то, что говорит команда. Управлять только через метрики не получится.

В конце спринта команда проводит демонстрацию– показывает Product Owner и всем заинтересованным прирост функциональности. Тут же получает обратную связь. Иногда жесткую – это, кстати, бодрит. И идет на ретроспективу. На ретроспективе все вспоминают, что было хорошего, что плохого, и думают, как улучшить рабочий процесс. По итогам ретроспективы команда может насоздавать себе тикетов на самоулучшение.

Намылить, смыть, повторить.

Мы внедряли у себя Scrum в начале 2000-х, когда это еще не было мейнстримом, а про Agile не говорил Греф из телевизора. Наломали, конечно, дров, но быстро все исправили. Первое, что внедрили – итерации и стендапы с тремя каверзными вопросами. Скорость и управляемость сначала выросли, а потом упали. Команды начали либо грустить, либо бунтовать. В воздухе витало «ща долбанет». И долбануло бы!

А что не так? Не было ретроспектив. У команд копились вопросы «а зачем все это» и ощущение, что с них выдаивают результат. Этакая вечная сессия.

Начали проводить ретроспективы, объяснять, как устроен Scrum. Реально собирать обратную связь от команд. Решать их проблемы. Дали почитать литературу. Обучили Scrum-мастеров внутри команд и сказали, что теперь менеджеру можно говорить слово из трех букв («Цыц!»), если он нахальничает. И начало получаться.

Примерный план действий при внедрении:

1. Дать команде почитать про Scrum, какие есть роли и артефакты, и какие плюсы он дает.

2. Нулевая ретроспектива. Собрать команду. Обсудить ее проблемы. Посмотреть, сможет ли Scrum улучшить ситуацию, обсудить, как именно. Рассказать еще раз весь процесс. Ответить на вопросы. Распределить роли.

3. Организовать итеративную работу (спринты) и стендапы. Запретить менять постановки внутри спринтов. Для начала выбрать недельные циклы. Потом – откорректировать.

4. Приучиться расставлять приоритет, создать бэклог и регулярно его пересматривать. За основу можно взять ТЗ (если оно было) или смету, или просто собрать все хотелки проекта из головы в один файлик.

5. Внедрить регулярные ретроспективы и корректировать процесс. Чем более зрелая команда, чем меньше проблем в проекте, тем меньше времени нужно на ретроспективы (если не накопилось фундаментальных косяков, которые непонятно даже с какой стороны решать).

Я бы вообще начал внедрение Scrum-а с ретроспектив. Раз в неделю-две собирал бы команду, обсуждал проблемы и решал их, улучшая рабочий процесс. Глядишь, через месяц весь Scrum нормально заработает.

Вы примерно понимаете, что именно хотелось бы успеть за спринт. Не факт, что по итогам планирования вы заберете в спринт все эти хотелки. Но предварительное понимание все-таки должно быть.

Очень важно, чтобы к моменту планирования были проработаны постановки задач, проведена промежуточная аналитика, готов весь необходимый дизайн, были подключены все необходимые доступы, ключи к API или описания протоколов и всякое такое.

Бывают задачи или темы, к которым вообще непонятно, с какой стороны подходить. Нужен рисерч. Тут две стратегии: кому-то из команды потратить пару часов на исследование перед спринтом, либо взять задачу на рисерч в спринт, а реализацию делать уже в следующем спринте.

Если проект только-только начинается, там есть инфраструктурные задачи, без которых команда не сможет стартовать: подготовка репозитория, развертка фреймворка, создание базы данных, проектирование архитектуры. Все это стоит наладить немного заранее, за день-два до планирования первого спринта.