Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Популярный фреймворк постановки задач. SMART – аббревиатура, где каждая буква обозначает:

▶ Specific – конкретный;

▶ Measurable – измеримый;

▶ Achievable – достижимый;

▶ Relevant – значимый;

▶ Time-bound – ограниченный во времени.

Конкретность – хотим, чтобы сотрудник выкопал яму. Измеримость – яма должна быть метр на метр, в сквере. Достижимость – за счет каких ресурсов можно достичь результата: лопата лежит в сарае, для копания можно привлечь разнорабочих, бюджет 2000 рублей. Значимость – подчиненным важно объяснить, зачем мы достигаем этого результата, и как этот результат связан с целями компании: яма нужна, чтобы посадить дерево, это нужно для поддержания имиджа экологичной компании. Ограниченность во времени – указать конкретные сроки: через 3 дня, потому что идет сезон посадки деревьев.

Цели, которые вы ставите, должны быть трудными, но выполнимыми.

SMART – это популярный метод постановки задач, но это не панацея. Кому-то нужно более детально разжевывать, кому-то – менее. Метод хорошо вписывается в классический цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Только «делать» будет кто-то другой:

Предполагает, что вы оставляете в графике время на постановку задач и доведение их до подчиненных (обсуждения, брейнштормы), а также время на контроль. Если вы не запланируете на эти процедуры достаточного количества времени, не удивляйтесь, что делегирование идет как-то криво, а задачи выполняются халтурно.

К планированию относится и выбор исполнителя: важно учитывать загрузку сотрудника, рабочий график, уровень знаний и умений. На этом этапе вы также определяете параметры задания в зависимости от уровня исполнителя: постановка на уровне целей, тезисов, задач или жесткое «упал-отжался». И вот здесь, если постановка должна быть более детальной, пригодится SMART-модель. Возможно, параметры задачи придется разобрать по приоритетам: на обязательные и желательные.

Количество времени на делегирование напрямую зависит от исполнителя: опытный сотрудник, который поймет на уровне идей, или новичок, которому придется давать детальные указания. Поэтому выгодно повышать уровень компетентности сотрудников – это снижает управленческие издержки. Но если люди жалуются, что требования – невменяемы, стоит к ним прислушаться и изменить уровень детализации.

При планировании вы определяете методы и ресурсы и проговариваете цели, реальные и достижимые. И, конечно, формируете сроки, которые тесно взаимосвязаны с методами и ресурсами. Например, яму можно выкопать экскаватором – это быстрее, но стоить будет дороже. И не забывайте о разнице между трудоемкостью и финальными сроками выполнения задачи. Сотрудник может сказать, что на задачу уйдет пять часов, но при этом у него не получится заниматься ей весь день из-за вороха других задач – из-за этого результат вы увидите через пару-тройку дней.

Контрольных точек может быть несколько – единого правила, определяющего их количество, нет. Зависит от параметров задачи, уровня сложности, уровня компетенции подчиненных. Бывает, что может потребоваться итеративная работа по контролю (свят-свят). Бывает, что задача новая, неизвестная – и тогда приходится уточнять по ходу работы и сроки, и другие параметры. После прохождения этой стадии сроки уже фиксируются железобетонно.

По итогам контроля нужно проводить управляющие воздействия: поощрять или наказывать, давать обратную связь либо менять параметры задания. Например, сменить исполнителя, поскольку тот делает задачу критически медленнее плановой скорости.

К счастью, мы работаем не в конвейерной сфере, и у наших разработчиков и дизайнеров есть поле для творчества. К сожалению, это означает, что не все задачи мы можем декомпозировать и оценить, даже примерно. Появляются новые, незнакомые технологии или темы, с которыми мы не сталкивались. В этом случае разумно выделить время на исследование. Результатом такого исследования должен стать план действий и оценка необходимых ресурсов.

Исследование требует ресурсов, иногда – серьезных, и если задача новая и неизвестная, то процесс оценки стоит разбить на стадии:

Например, задача – анимированная 3D-модель, а вы такого раньше не делали. Предварительно вы закладываете 8–16 часов на всю эту задачу.

Мы берем себе час-два на «поиграться» с какой-то технологией или новым стэком , провести нужные эксперименты. В примере про 3D-модель нам нужно будет посмотреть, как «запекаются» текстуры, посмотреть фреймворки для 3D-анимации, изучить софт, посмотреть примеры. В итоге оценка может увеличиться в 4 раза, или вы поймете, что только на стадию рисерча вам нужны исходные 8–16 часов. Бывает. Возможно, в этот момент вы упростите задачу, обойдетесь без анимации. Или поменяете исполнителя, найдете опытного. Или добавите ресурсов. Я называю это «контролируемый факап». Провал возможен, но глубина провала известна заранее.

Когда вы поняли, с чем имеете дело, оценки фиксируются железобетонно.

Дальнейшие изменения оценки возможны только как форс-мажор или как косяк. И как только появился какой-то затык, нужно немедленно о нем сообщить. В длительных и сложных задачах также согласовываются контрольные точки.

На первом и втором этапе оценки и прочие параметры можно менять. Начиная с третьего – уже нет.

Если у вас нет навыков в сфере, в которой нужно делать декомпозицию, ее нужно поручить сделать подчиненному с соответствующими навыками. Результат получить в письменном виде. И если что – проверить сторонним специалистом, мнению которого вы доверяете.

Есть такое явление – фальшивые автобусные остановки. На них висит расписание, но автобус к ним никогда не приезжает. Остановки устанавливаются на территории или рядом с домами престарелых или другими клиниками, где содержатся люди, страдающие старческим слабоумием. Пациент, решив сбежать из стационара, часто остается на фиктивной остановке ждать автобус в уверенности, что он сможет оттуда уехать. Здесь его может обнаружить или догнать медицинский работник.