Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Это яркий пример, как стереотипы и привычки можно применять для управления и выстраивания контрольных точек. Старческое слабоумие – момент далеко не ключевой.

Пример из практики:один мой знакомый очень любит внедрять KPI. Из пяти метрик одну делает фальшивой. В реальной работе получить ее нельзя. Хитрецы же могут накрутить любую херабору.

Другой пример: как-то я подготовил чек-лист, первым пунктом которого было: «Внимательно прочитать документ до конца». Дальше было примерно 30 пунктов. Последним был «Выполнить пункты 1 и с 5 по 12, остальные проигнорировать». Жестко, да?

Нет четкого алгоритма расстановки контрольных точек. Их не должно быть очень много. Это лишняя нагрузка на вас и раздражитель для исполнителей. Попробуйте мысленно представить, как выглядит провал по задаче. Теперь мысленно представьте, что было до этого провала. Попробуйте найти такую точку, где провал уже возможен, но ситуацию можно исправить. Постарайтесь использовать «предсказывающие» контрольные точки.

Например, можно отслеживать, что исполнитель закончилзадачу (и тогда о провале вы узнаете без запасов времени), а можно – что приступил. В этом случае хотя бы синдром студента – прокрастинация до последнего – вашему исполнителю не грозит. Договориться о контроле лучше заранее, во время делегирования. Избыточный или внезапный контроль бесит умных, талантливых людей.

Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.

Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо – дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже – поводок натягивается. И чем хуже – тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.

Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный – молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился – значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.

Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж… плохо?

Бывает, когда руководитель – адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.

И тогда человек накидывает на себя все больше задач, а сотрудников погружает во все больший форс-мажор – чтобы только опять все «горело». Как следствие, в какой-то момент менеджер превращается в супермена, который прилетает и решает мирские проблемы. Собственно, ради этого ощущения «на острие атаки» весь аврал и затевается. Другой бонус – алиби очень занятого человека и повод для оправданий в духе «я впахивал и сделал все, что мог». Иными словами, «я в домике».

Вторая причина так-себе-делегирования – ЧСВ. Чувство собственной важности. Это когда руководитель намеренно ставит задачу так, чтобы подчиненный сделал ее плохо или не сделал вообще. В итоге руководитель приходит к сотруднику, отодвигает его в сторонку и начинает делать сам с гордым выражением лица «смотри, как надо». К сожалению, в российских реалиях это встречается чаще, чем хотелось бы.

Другой вариант – руководителю страшно хочется что-то сделать самому. Ну вот прямо руки чешутся. Стоит вспомнить, что многие руководители вырастают из хороших специалистов. А это люди, которые годами нарабатывали свою квалификацию и которым сложно взять и вот так просто расстаться с этими навыками. Время от времени это нормально, если руководитель добивается результата своими руками, и при этом большая часть работы делается руками других людей через делегирование. Но важно отдавать себе отчет: для чего вы делаете эту работу. Просто чтобы поддержать свою квалификацию или потому что вы уклоняетесь от руководства?

Понятно, что не бывает без форс-мажоров, когда нужно все бросать и лично подключаться к команде, чтобы задача была решена вовремя, и по ней все было хорошо. Единственная проблема – большую часть форс-мажоров создаем мы сами, своими руками: например, неправильным планированием своего времени и времени подчиненного. А потом врем себе, что виноваты звезды.

Подробнее об этом поговорим в главе 2, про власть и мозгоклюйство. Одна из частых причин избегания делегирования – неуверенность в моральном праве давать распоряжения. Вчера вы сидели за одним столом, ходили вместе на обед, а сегодня – вы уже руководитель, а он – подчиненный. И с этим теперь надо как-то жить.

Другая причина – нежелание столкнуться с сопротивлением. Действительно бывает, что подчиненный либо морально сильнее вас, либо превосходит по уровню эмоционального интеллекта. Поэтому, если появляются какие-то проблемы по задаче, возникает желание сделать ее самостоятельно – лишь бы не провоцировать конфликт, навязывая кому-нибудь свою волю.

Часто молодые руководители проектов опасаются испортить отношения с подчиненными – эдакое желание быть хорошим и добрым для всех. Со временем проходит, но не у всех. И, конечно, менеджеры часто стремятся избежать публичных ошибок. Когда вы отдаете в распоряжение сотруднику какую-либо задачу, вы можете ошибаться в ее постановке или в технических нюансах. Либо ваше распоряжение может привести к негативным последствиям. Когда происходит ошибка или такие последствия наступают, и вам на них указывают, это всегда удар и по власти, и по чувству собственной значимости. Самое противное – потом кто-то может долго припоминать эту ситуацию.

Для неуверенности могут быть разные причины. Подчиненные могут быть слишком загружены – и тогда из-за неуверенности в том, что задача втиснется в чей-то график, руководитель ее просто не ставит.

Также вы можете быть не уверены в квалификации подчиненных. Но по-хорошему грамотный руководитель должен заниматься постоянным мониторингом квалификации сотрудников и наращивать ее до необходимого уровня. Другая крайность – неуверенность в мотивации подчиненных: а хватит ли им мотивации выполнить поставленную задачу?

Еще один вариант – сомнения, что сотрудники верно понимают поставленную задачу и сделают ее именно так, как вы того хотите. Бывает, что вы даете распоряжение в общих словах. Например, «поедь к Иван Иванычу, возьми такой-то документ и привези его мне». И вот, приходит подчиненный и говорит: «Не получилось». Он не съездил, а позвонил. Иван Иваныч был на совещании и не перезвонил. А вы-то знаете, что Иван Иванычу звонить бесполезно – он такой человек, к которому нужно именно приехать. И здесь не остается никаких рычагов, кроме режима бармалея: «Делай так, а то уволю!» Просто потому что на рассказ о всех тонкостях взаимоотношений с Иван Иванычем у вас уйдет полдня.