Алексей Бахенский - Техника продаж «Человек»

И бывает даже звонишь, а на конце провода – продавец неграмотный, а товар по факту хороший или услуга, – но думаешь: раз продавец неграмотный, то и товар плохой. Обычно в нынешнее время у покупателя ассоциируется: если представитель компании грамотный и хорошо общается, значит, и товар хороший – в большинстве случаев так оно и есть. Хотя я встречал очень много случаев, когда, например, платные врачи тебе мило улыбаются и очень дружелюбно общаются, а на практике помощи ноль, квалификация недостаточная и единственная их цель – как можно больше денег получить с вас. А придешь к бесплатному врачу, он жестко ответит с суровым лицом, а по факту толку от него намного больше, чем от того врача. Взглянем на продажи в этой книге со всех сторон и по-честному.

Я бы назвал этот пункт наиважнейшим для любого продавца и любой компании. Вы можете быть отличным продавцом, у вас могут быть шикарные условия и отличный товар, а презентация и ваши профессиональные качества выше всяких похвал. Но единственный результат, которого вы достигнете, это потраченные зря время и энергия, а может, и финансовые затраты (выезды к клиенту и т.д.), если вы неправильно квалифицировали клиента.

Клиента можно разделить на 3 примитивные группы:

1) Интересен

2) Интересен умеренно

3) Неинтересен вообще

Будучи начинающим продажником много лет назад, а также потом представителем компании (потому что телефонные продажи и живое общение немного различаются, и будучи натасканным телефонным продажником, я обнаружил для себя, что те законы, которые работают по телефону, не совсем работают при живой встрече и выводы о клиенте получаются разные), я совершал массу ошибок именно по этому важному пункту.

Первая моя тотальная ошибка, которая была:

я судил клиентов и компанию по внешнему признаку.

Приехал однажды я в нефтяную компанию, у них была своя территория, а офисы располагались в шикарном бизнес-центре, люди там были одеты, как говорится, с иголочки. Встреча у меня была с двумя людьми, которые принимают решения, по-моему, это были начальник отдела закупок и сервис-инженер. Естественно, они были в деловых костюмах с галстуками, я, конечно же, тоже. Я был очень рад, что мне удалось найти такую солидную компанию, выйти на нужных людей, установить с ними контакты и приехать на встречу. Конечно, меня не удивило, что они выдвинули спецусловия по сотрудничеству – это максимальная отсрочка платежа, неограниченный лимит кредита, быстрая доставка и самые максимальные скидки, мгновенная реакция менеджера на запросы и т.д. Конечно же, когда передо мной был такой «солидный клиент», я гордо пообещал, что все их условия будут выполнены. Я согласовал условия, мы заключили с ними договор, работа пошла.

Спустя месяцы их среднемесячный оборот был порядка 50 тысяч рублей в месяц, для компании, в которой я на тот момент работал, клиент считался абсолютно неинтересным, если его среднемесячный оборот менее 100 тысяч – такому клиенту обычно не предоставлялось никаких условий, не говоря уже об отсрочке или хорошей скидке. Интересный клиент был на тот момент с оборотом от 1 млн в месяц.

Как выяснилось позже, половина техники у клиентов была на гарантии, часть они обслуживали в Скандинавии и там же покупали запчасти, другая техника вообще была не наш профиль, и оставалось всего несколько единиц техники, на которые у них была потребность в запчастях – потребность абсолютно неинтересная для нашей компании, и такой клиент обычно сразу заносился в группу C.

Но в ходе той встречи я не выяснил практически ничего этого, я просто узнал, что у них есть парк машин, который мы можем обслуживать, и примерное количество всего парка.

Спустя какое-то время клиенту убрали все привилегированные условия, потому что это было невыгодно, и он вообще «отвалился». Все усилия были зря – именно из-за неправильной квалификации.

Еще один пример. Была одна компания, серьезный игрок на рынке автобизнеса, сеть автомагазинов по всей России. Естественно, данная компания как клиент была нам интересна. Но, конечно же, у них, как у любой крупной компании, поставки автозапчастей были напрямую с заводов. Нашей стратегией, с которой мы зашли в переговоры с данным клиентом, было обеспечение ее автозапчастями, чтобы компенсировать все провалы их ассортимента, который у них состоял только из плановых больших закупок – а провалы в ассортименте бывают практически везде, где номенклатура товара измеряется десятками тысяч единиц.

И клиент действительно был профильный.

Естественно, его потенциал измерялся большими объемами закупок, и клиент был очень интересен для нас. Мы заключили договор с клиентом. Клиент запросил для себя самые нереальные условия, которых никогда до этого не получал ни один клиент в нашей компании. И мы выполнили его просьбу. Мы пустили под него отдельную доставку и дали ему самого грамотного менеджера и технического специалиста, проинструктировав его перед этим, чтобы им уделял внимание в первую очередь. Про цены – этот клиент продавливал нас по ценам не щадя, если мы не могли дать какую-то цену, то эту позицию он просто не покупал. Мы все-таки старались максимально, какие возможно, цены двигать ему, под его запросы.

Прошло несколько месяцев, и оборот действительно был, а вот прибыли, если вычесть, какое огромное внимание уделялось клиенту и тратились дополнительные ресурсы на работу с ним, почти не было. Точнее, она была очень маленькая, примерно как от среднего клиента компании (у которого не было никаких спецусловий и на которого не тратилось такое количество времени даже близко). А еще по оплате у этого «крупняка» были просрочки платежа, и приходилось много времени тратить нашему менеджеру, чтобы постоянно пинать, как говорится, чтобы оплата была вовремя, и звонить в разные отделы клиента, включая бухгалтерию.

Спустя месяцы надежды не оправдались, клиенту были убраны все условия, и работа прекратилась – нерентабельно, так и написали в отчете. Если учесть все факторы по клиенту, то даже этой маленькой прибыли не было (как у среднего клиента). Работа была ради работы, а вот прибыли не было.

Был у меня обратный случай. Приехал я как-то в один грузовой автосервис, он находился далеко за городом. Я сразу начал удивляться. Потому что сделан он был практически весь из дерева, и у него были деревянные ворота, нечасто встретишь в современном мире такое, обычно это или железные ангары, или «цивильные» здания. Меня также шокировало, как одето там было руководство – спортивные штаны, фуфайки, и, естественно, не первой свежести и чистоты, шлепанцы и майки в офисе. Офис, где были переговоры, это флигель, на который забираешься по деревянной лестнице. Там стоял допотопный компьютер, большой советский телевизор, и был он весь в клубах сигаретного дыма. Отопление было печное. Увидев все это, я квалифицировал клиента как неинтересного. Но из уважения к нему и к себе я не мог не презентовать нашу компанию. Руководство их еще тогда задавало разные вопросы и даже проявило интерес, но я после увиденной картины уже не воспринимал их всерьез. Клиенту не было уделено должного внимания и соответствующая обратная связь.

Читать дальше