Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей

Тут можно читать онлайн Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, год 2022. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей краткое содержание

Управление и лидерство для начинающих руководителей - описание и краткое содержание, автор Harvard Business Review (HBR), читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи HBR для начинающих руководителей. Неопытные лидеры команд не сразу осознаю́т, что их новые обязанности серьезно отличаются от привычных. Для них становятся актуальны вопросы тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, разрешения конфликтов и планирования. Однако многие навыки им приходится осваивать в стрессовых ситуациях, методом проб и ошибок. На помощь придут авторы этого сборника, которые расскажут, как адаптироваться к новой роли, принимать ответственность за свои решения, развить стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. Благодаря их советам и рекомендациям начинающие руководители научатся вдохновлять команду и вести к процветанию всю компанию.
Борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Очень важно понимать, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Эта работа круто замешена на компромиссах и больше всего похожа на ремонт самолета прямо в воздухе. Вам нельзя отключать двигатели, пока вы их чините, иначе произойдет катастрофа. Нужно поддерживать стабильность существующей системы, при этом двигаясь вперед. Жалобы нового менеджера на большую нагрузку – это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Для кого Для руководителей проектов, подразделений или организаций в любой сфере бизнеса.

Управление и лидерство для начинающих руководителей - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Управление и лидерство для начинающих руководителей - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Harvard Business Review (HBR)
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Как избежать этого сценария? Остерегаться распространенных заблуждений об управлении. Нет, подчиненные не всегда подчиняются вашим приказам, хоть вы и обладаете формальной властью. Нет, у вас не будет больше свободы, чтобы сосредоточиться на собственных результатах, – наоборот, из-за организационных взаимозависимостей вы почувствуете себя ущемленным. Теперь вы отвечаете не только за свою непосредственную деятельность, но и за инициирование положительных изменений как внутри своего круга обязанностей, так и за его пределами. Пусть ваши ожидания будут реалистичными: так вы сможете легче пережить переход к управленческой работе, а также накопить ценный опыт для своей организации.

Следует отметить: борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Как правило, они успешно переживают переходный период, научившись работать на новой должности. Но представьте, насколько эффективнее проходил бы переход, если бы перемены были менее болезненными.

Чтобы молодые руководители успешно прошли это первое испытание властью, нужно помочь им понять сущность новой роли: что действительно значит быть ответственным. Большинство из них искренне считают себя «руководителями» и «лидерами» и используют соответствующую риторику. Разумеется, они ощущают на себе бремя руководства – но не понимают, что это означает на самом деле .

Идея на практике

Чтобы стать успешным начинающим менеджером, Хилл предлагает сопоставить мифы с реальностью – и заменить одно на другое.

Не замыкайтесь в себе Признайте что непосредственный руководитель более - фото 6 Не замыкайтесь в себе Признайте что непосредственный руководитель более - фото 7
Не замыкайтесь в себе

● Признайте, что непосредственный руководитель более снисходителен к вашим ошибкам и чуток к вашим вопросам, чем вы ожидали.

● Сделайте так, чтобы руководитель помог вам расти. Не просите его решить ваши проблемы – наоборот, поделитесь с ним мыслями, как вы могли бы справиться с непростой ситуацией, и попросите прокомментировать их.

● Найдите наставника на стороне – например, обратитесь к коллеге из соседнего подразделения или другой организации

Почему так сложно научиться управлять

Начинающие руководители сталкиваются с неприятной неожиданностью: оказывается, их новая роль куда более серьезная нагрузка, чем ожидалось. Оказывается, успешному рядовому сотруднику и успешному руководителю требуются совершенно разные навыки, а между их собственными возможностями и требованиями новой должности – настоящая пропасть.

При работе на рядовой должности успех зависел прежде всего от них самих – их профессионализма, их действий. А руководители, как выясняется, несут ответственность за постановку общих целей и решение общих задач – но к этому вчерашние рядовые сотрудники совершенно не готовы.

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса (здесь и далее настоящие имена героев статьи изменены), назначенного на должность руководителя филиала компании, занимающейся операциями с ценными бумагами. Майкл проработал брокером 13 лет, он был прекрасным сотрудником, одним из самых энергичных профессионалов и новаторов в своем регионе. В его компании основой карьерного роста, как правило, были навыки и достижения, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил Майкла подумать о переходе на руководящую должность. Майкл был уверен, что прекрасно понимает суть понятия «эффективный менеджер». Он неоднократно отмечал, что при наличии полномочий мог бы многое изменить и усовершенствовать работу филиала компании. Однако, проработав на новой должности около месяца, Майкл всерьез запаниковал: реализовать прекрасные идеи оказалось труднее, чем он предполагал. Он понял, что зря покинул насиженное место, но пути назад не было.

Хотя Майкл и испытал самое настоящее потрясение, ничего необычного в такой реакции нет. Учиться руководить нужно на практике, а не на лекциях по «развитию лидерства» – особенно в трудных ситуациях, когда новоиспеченный руководитель, работая на пределе, а то и за пределами своих возможностей, действует методом проб и ошибок. Столько ошибок бывшие «звездные исполнители» раньше не делали, для них это внове. Кроме того, мало кто из руководителей осознает, что они приобретают новые знания именно в стрессовых ситуациях, когда и совершаются ошибки. Обучение руководителя происходит поэтапно и постепенно.

По мере обучения руководитель-новичок понемногу оставляет образ мыслей и привычки, помогавшие ему добиваться успеха в начале карьеры: у него формируется новая профессиональная идентичность. Он начинает иначе думать и действовать, открывает новые способы оценки успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация требует больших усилий. Один молодой менеджер заметил: «Я никогда не думал, что повышение может быть таким болезненным».

Да, болезненным – и очень нервным. Новоиспеченные менеджеры неизбежно задумываются над двумя вопросами: «Понравится ли мне руководить?» и «Буду ли я хорошим руководителем?». Конечно, на них нельзя ответить сразу – только по мере накопления опыта. И этим двум вопросам часто сопутствует третий, вызывающий еще больше беспокойства: « Кем я буду?»

Заблуждения руководителя-новичка

Становиться руководителем – это сложно, но я не хочу рисовать совсем уж мрачную картину. В ходе одного из исследований я обнаружила, что переходный период часто бывает тяжелее, чем мог бы быть, из-за неправильного представления руководителей-новичков о своей новой роли: в этом представлении есть разве что доля истины. Из-за того, что оно упрощенное и неполное, возникают ложные ожидания, которые не всегда получается совместить с реальностью. У молодых менеджеров гораздо больше шансов на успех, если они признают приведенные далее заблуждения: некоторые из них доходят до уровня общераспространенных мифов. (См. врезку «Почему руководители-новички этого не понимают»).

У руководителей есть власть

Когда молодых руководителей просят описать свою роль, они обычно сосредоточиваются на правах и привилегиях, которые дает им новая должность. Считается, что роль руководителя – это не просто «больше полномочий»: якобы она предоставляет больше свободы, больше самостоятельности для совершенствования работы организации. Как выразился один менеджер, руководящая должность избавляет от «груза необоснованных требований со стороны других».

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Harvard Business Review (HBR) читать все книги автора по порядку

Harvard Business Review (HBR) - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управление и лидерство для начинающих руководителей отзывы


Отзывы читателей о книге Управление и лидерство для начинающих руководителей, автор: Harvard Business Review (HBR). Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x