Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей

В течение первого года работы многие молодые управленцы не осознают свои обязанности по формированию команды и, следовательно, не выполняют их. Они понимают свою роль в управлении людьми как построение наиболее эффективных отношений с каждым подчиненным, ошибочно приравнивая управление всей командой к управлению ее участниками.

Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем. А некоторые тратят слишком много времени на взаимодействие с немногими избранными – подчиненными, продемонстрировавшими свою лояльность. Новоиспеченные руководители, как правило, решают вопросы – даже те, которые имеют последствия для всей команды, – в формате «один на один». Такая тактика приводит к принятию решений в условиях ограниченной информации, причем эта ограниченность рукотворная.

Рассмотрим еще один пример. Как только Роджер Коллинз занял должность руководителя отдела продаж в техасской компании по разработке программного обеспечения, к нему обратился подчиненный с просьбой выделить ему только что освободившееся место для парковки. Этот сотрудник давно работал в компании, и Коллинз, желая установить хорошие отношения с заслуженным работником, сказал: «Конечно, почему бы и нет?» Через час в офис Коллинза ворвался другой сотрудник, крайне успешный продажник, угрожая увольнением. Оказалось, что многие хотели заполучить это место для парковки, расположенное в тени (и по прагматическим, и по символическим причинам), а сотрудник, которому оно досталось, считался недостойным такой почести. Решение руководителя встретили в штыки.

В конце концов Коллинз разобрался с этой, казалось бы, банальной проблемой управления («Это вообще не мое дело», – рассудил он) и понял, что каждое его решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду в целом. Он надеялся, что, сумев установить хорошие отношения со всеми подчиненными, добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.

Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами , чтобы вести всю команду к успеху. Они должны менять среду, в которой функционируют их подразделения, не обращая внимания на отсутствие формальных полномочий.

НАЧИНАЮЩИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО СТАЛКИВАЮТСЯ С ТЕМ,что они должны не только обеспечить слаженную и бесперебойную работу своих подразделений, но и внедрять новые решения, которые помогут добиться большего успеха в будущем.

Новоиспеченный директор по маркетингу в телекоммуникационной компании Джон Делхорн обнаружил, что его предшественник не смог добиться важных инвестиций. Поэтому Джон принялся убеждать непосредственного начальника увеличить бюджет на маркетинг. Кроме того, он предложил приобрести новую информационную систему для оптимизации работы отдела. Не сумев выпросить у руководителя финансирование, Джон пошел другим путем и сосредоточился на внедрении перемен, способных с учетом сложившихся обстоятельств сделать командную работу максимально продуктивной. Этот путь казался вполне разумным – хотя бы потому, что отношения Делхорна с руководителем, который затягивал с ответами на электронные письма, становились все напряженнее.

Но когда отдел не достиг намеченных целей, генеральный директор без малейших церемоний уволил Делхорна – «за безынициативность». Он возмущался: «Почему вы сидели сложа руки и не попросили, пусть даже через голову непосредственного начальства, о помощи в получении средств, необходимых для успеха на новом, чрезвычайно важном рынке?!» Делхорн, расстроенный и обиженный, возражал, что это вопиющая несправедливость: его вины в изъянах процедур стратегического планирования и бюджетирования компании нет. На это генеральный директор ответил, что именно Делхорн был обязан создать условия для успешной реализации своих идей.