Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей

Тут можно читать онлайн Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, год 2022. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей краткое содержание

Управление и лидерство для начинающих руководителей - описание и краткое содержание, автор Harvard Business Review (HBR), читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи HBR для начинающих руководителей. Неопытные лидеры команд не сразу осознаю́т, что их новые обязанности серьезно отличаются от привычных. Для них становятся актуальны вопросы тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, разрешения конфликтов и планирования. Однако многие навыки им приходится осваивать в стрессовых ситуациях, методом проб и ошибок. На помощь придут авторы этого сборника, которые расскажут, как адаптироваться к новой роли, принимать ответственность за свои решения, развить стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. Благодаря их советам и рекомендациям начинающие руководители научатся вдохновлять команду и вести к процветанию всю компанию.
Борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Очень важно понимать, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Эта работа круто замешена на компромиссах и больше всего похожа на ремонт самолета прямо в воздухе. Вам нельзя отключать двигатели, пока вы их чините, иначе произойдет катастрофа. Нужно поддерживать стабильность существующей системы, при этом двигаясь вперед. Жалобы нового менеджера на большую нагрузку – это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Для кого Для руководителей проектов, подразделений или организаций в любой сфере бизнеса.

Управление и лидерство для начинающих руководителей - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Управление и лидерство для начинающих руководителей - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Harvard Business Review (HBR)
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.

Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».

Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.

Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», – рассказывает Айзенберг.

Стремление молодого лидера показать себя подорвало его авторитет. Его желание действовать с наскока в попытке решить проблемы стало поводом для сомнений в его компетентности как руководителя. В глазах трейдеров он превратился в помешанного на контроле «фаната микроменеджмента» – и, следовательно, не заслуживающего уважения.

Наконец, новоиспеченные менеджеры должны уметь влиять на других – то есть убеждать их делать то, что требуется. «Нет ничего хуже, чем работать на беспомощного начальника», – сказал один подчиненный о начальнике-новичке, моем собеседнике. Новоиспеченным менеджерам довольно сложно завоевать влияние в организации. «Я был вне себя от радости, когда узнал, что меня повысили, – признался один молодой руководитель. – Мне казалось, я наконец стану царем горы, чего добивался годами. Но я потом внезапно осознал, что передо мной еще одна лестница, только на этот раз совершенно непонятно, куда она вообще ведет».

И снова мы видим, как новичок попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои формальные полномочия как источник влияния. Вместо этого ему необходимо укреплять свое влияние через создание сети прочных отношений, основанных на надежности и доверии, – среди всех членов команды и в рамках всей организации. Важна каждая нить этой сети.

Руководители должны контролировать своих подчиненных

Большинство начинающих руководителей (отчасти из-за неуверенности в новой, пока незнакомой роли) требуют от своих сотрудников беспрекословного подчинения. Новички боятся: если сразу не установить дисциплину, подчиненные начнут вытирать о них ноги. В выборе средств контроля они слишком полагаются на свой формальный авторитет – а это метод, эффективность которого, как мы уже видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если им удается в какой-то мере добиться контроля – при помощи хоть формального, хоть завоеванного авторитета, это лишь иллюзия победы. «Подчинение» не равно «преданность». Если люди не преданы делу, они не будут проявлять инициативу. И, следовательно, менеджер не сможет эффективно делегировать полномочия. Боясь рисковать, подчиненные не будут предлагать новые идеи или решения, столь необходимые в современной изменчивой бизнес-среде.

Вайнона Финч, которая руководила запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что перед ней стоит задача, требующая полной поддержки ее команды. Повышение она получила во многом благодаря личному стилю работы, который, как надеялось руководство, компенсирует и недостаток опыта на латиноамериканском рынке, и тот факт, что она раньше не отвечала за финансовый результат целого проекта. Во-первых, у нее была репутация ясно мыслящего человека, во-вторых, она всегда общалась с другими тепло и по-дружески. Во время проекта Вайнона успешно использовала эти качества для развития собственного стиля руководства.

Не желая полагаться на формальной авторитет, Финч начала внедрять организационную культуру, основанную на обсуждении. В итоге ее сотрудники обладали реальными полномочиями, были преданы делу и чувствовали ответственность за успех общего дела. «Вайнона всегда вела себя непринужденно и жизнерадостно, – рассказывает один из подчиненных. – Но она постоянно задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей отвечаете – а она задает новые вопросы, пока всем не становится полностью ясно, о чем речь. Как только она получала всю нужную информацию и понимала, что нужно сделать, надо было придерживаться намеченного плана. Например, она говорила: "Почему вы занимаетесь не тем, чем вы собирались? Я немного запуталась"». Она была требовательной, но не настаивала, чтобы сотрудники неукоснительно следовали ее приказам. Их действия были направлены на достижение целей команды – потому что им позволяли принимать самостоятельные решения, а не заставляли безоговорочно подчиняться.

Чем больше полномочий руководство готово предоставить подчиненным, тем выше его влияние. Подталкивая сотрудников к проявлению инициативы, менеджеры укрепляют свой управленческий авторитет.

Руководители должны поддерживать хорошие отношения с каждым сотрудником

При управлении взаимозависимостями и использовании неформального авторитета, основанного на личной симпатии, от руководителей-новичков требуются немалые усилия по укреплению доверия, влияния и поддержанию взаимных ожиданий внутри широкого круга людей. Зачастую это достигается путем установления продуктивных личных отношений. Однако главная задача начинающего менеджера – понять, как использовать силу команды в целом, и сосредоточенность на личных отношениях с отдельными участниками команды может серьезно этому помешать.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Harvard Business Review (HBR) читать все книги автора по порядку

Harvard Business Review (HBR) - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управление и лидерство для начинающих руководителей отзывы


Отзывы читателей о книге Управление и лидерство для начинающих руководителей, автор: Harvard Business Review (HBR). Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x