Дэйв Миллнер - HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Помимо всего прочего, кадровые специалисты должны иметь четкое представление о мире бизнеса, в котором они работают. Не забывайте, что все кажутся специалистами по работе с персоналом, пока не столкнутся с трудностями. Так почему бы и нам не делиться своими взглядами на маркетинг, операционную деятельность и т. д.? К тому же это демонстрирует и укрепляет взаимное доверие.

Как мы видим, кадровая сфера как направление профессиональной деятельности, безусловно, идет по верному пути. А как оценивают достигнутый прогресс руководители? Вот мнение Грега Риддера, топ-менеджера мирового уровня.

Взгляд из зала заседаний совета директоров

Грег Риддер, председатель совета директоров Kogan.com , член правления различных международных компаний, Австралия

На протяжении 20 лет Грег Риддер работал на различных руководящих должностях в международных корпорациях. Он был генеральным директором, финансовым директором, президентом компании, а в последнее время, благодаря солидному послужному списку, – председателем и членом совета директоров. Его опыт работы в международных компаниях, в частности, в Азиатско-Тихоокеанском регионе дает ему возможность поделиться своими мыслями о важности делового подхода к работе и использования данных в стремительно меняющемся современном мире.

Современная деловая обстановка и ожидания топ-менеджеров

Существуют вещи, от которых никуда не деться: плановые задания, различные показатели. Я еще не встречал компаний, которые бы не вели счета прибылей и убытков, не составляли балансов, отчетов о движении денежных средств и т. д. Это основы, принятые во всем мире, так что без них не обойтись, но стандартным отчетным и оценочным показателям в большинстве случаев свойственно отставание. Нам нужны более качественные способы оценки и опережающие индикаторы, которые, как известно, получить гораздо труднее.

Практически у каждой организации есть стратегическая программа, и умение количественно оценивать достигнутый прогресс – или его отсутствие – крайне важно. Сложности часто бывают связаны с деловой обстановкой, поэтому нам нужны те, кто заводит разговоры о причинах происходящего, о том, что мы контролируем, на что можем повлиять, а что напрямую зависит от рыночной ситуации, и т. д.

Если стратегический контекст понятен, то все сводится к тому, что вы делаете и как собираетесь двигаться по этому пути. Ведь на нем вы можете столкнуться с лежачими полицейскими, дорожными работами и необходимостью искать объезд – то есть с множеством ситуаций, влияющих на результат. Вопрос в том, как мы с этим справляемся, как перестраиваем маршрут, чтобы продолжить движение.

Это значит, что руководители высшего звена должны быть в состоянии учитывать риски, прояснять ситуацию, прогнозировать, как она может развиваться, и предлагать различные варианты действий. Такие моменты говорят о том, что они правильно оценивают обстоятельства и понимают: до одного и того же места можно добраться разными путями. Кроме того, важно, чтобы топ-менеджеры компании обладали знаниями и навыками в своей области, достаточными для уверенной работы при любых корректировках планов. Некоторые руководители обладают более широким набором компетенций, но искать нужно именно тех, кто способен правильно интерпретировать контекст. От них не требуется знать ответы на все вопросы, однако они должны разбираться в деловой обстановке, в которой работают, знать, где найти ответы на актуальные вопросы и как применить полученную информацию.

Говоря о руководителях, я часто привожу в пример стрелу. Начав движение, она летит туда, куда ее направили. Генеральный директор и топ-менеджеры находятся на наконечнике стрелы, они лучше других видят цель и понимают, куда движутся. Но они часто забывают, что остальная организация располагается за ними, ближе к оперению. Куда бы ни летел наконечник, древко и оперение должны следовать за ним. Поэтому очень важно найти способ донести до сотрудников, как выглядит цель, к которой вы стремитесь, в противном случае они могут потерять с ней связь.

Ожидания руководителей кадровой сферы

Основными вопросами в области HR 20 лет назад считались требования к «мягким навыкам» (soft skills), подбор сотрудников и информирование руководителей об их найме, а также внедрение нескольких базовых показателей текучести кадров. Проблемой было то, что люди не привыкли быть объектом оценки и анализа на основе данных.

Более динамичный подход пришлось использовать тем организациям, чья деятельность связана с привлечением большого числа работников – ресторанам быстрого обслуживания, сетям фастфуда и т. д. Я разговаривал с одним директором по персоналу, в чьи задачи входил подбор определенного количества кандидатов из Австралии на управленческие должности в Китае. Они планировали открывать там чуть ли не по магазину в день, и каждому из них требовалось по сотне сотрудников для работы в разные смены! Причем этих людей нужно было не только найти, но и обучить методам работы, принятым в компании.

Этот человек был правой рукой генерального директора, потому что в этой сфере выигрывает тот, кто первым выведет продукт на рынок, а для этого нужен многочисленный, хорошо обученный и четко структурированный штат сотрудников.

Возможно, ваша организация работает не в столь динамичной отрасли, как розничная торговля, но это не имеет значения – специалистам в области HR все равно необходимо знать потребности своего бизнеса, как сегодняшние, так и завтрашние. Если они не осознают эту стратегическую установку, то не смогут повлиять ни на то, ни на другое. Речь об ответе на вопросы:

● Как обеспечить отличные результаты сегодня?

● Как выстраивать организацию с расчетом на перспективу? При этом не все организации динамично развиваются – некоторые из них переживают кризис, и для них этот вопрос может заключаться в том, как перестроить организацию и перераспределить ресурсы в условиях технологического перелома.

Руководители кадровых служб, которые учитывают стратегический замысел и предвидят будущие потребности бизнеса, обладают огромной ценностью, поскольку они всегда держат в поле зрения внешнюю экономическую среду, в частности динамику развития отрасли, изменения в законодательстве и стремительные технологические сдвиги. Им не обязательно быть специалистами по стратегическому планированию, но они должны быть в курсе внешних изменений и их возможного влияния на рабочую силу, а также на профессиональные навыки сотрудников, необходимые для дальнейшего прогресса.