Валерия Калугина - Управление персонажами в IT

Основные ожидания топ-менеджмента от HR-направления – это четкое понимание стратегии и кадровой политики, основанной на целях и задачах компании:

– эффективное привлечение персонала;

– качественный и оперативный подбор высококвалифицированных специалистов;

– результативное и точечное обучение с последующим измерением его эффективности;

– удержание ключевых специалистов в компании, создание комфортного микроклимата;

– отчетность руководству, ведение HR-аналитики, дашбордов и трендов рынка кандидатов.

Говоря об оценке эффективности работы HR-департамента, также нужно понимать, что не все поддается измерению. К примеру, как выразить в количественных показателях положительный климат в коллективе? Интуитивно HR предполагает, что все хорошо в компании: люди работают, лояльны к компании, нет профессионального выгорания, нет текучки, но как это продемонстрировать в цифрах для руководителя? Действительно ли это так, а не субъективное мнение HR?

В числе прочего HR-служба курирует одни из самых затратных статей – социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия. Все это основные показатели, по которым можно рассчитать KPI отдела в целом и каждого HR-менеджера в отдельности.

Главными показателями эффективности работы HR-департамента в IT являются успешная адаптация и наем новых сотрудников, профессиональный рост и развитие, удержание и лояльность специалистов.

Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы. Поэтому состав HR-службы очень индивидуален от компании к компании. В некоторых организациях это может быть целый штат рекрутеров и сорсеров (осуществляют поиск резюме и собеседования), штат маркетологов, которые занимаются продвижением HR-бренда, HR-аналитики, психологи и специалисты по обучению персонала. Иногда, наоборот, в небольших компаниях работает всего один HR-Generalist, который совмещает в себе все функции службы по персоналу в одном лице.

HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в IT-бизнесе. Еще вчера об открытии новых направлений, получении крупных проектов HR узнавали постфактум, однако сегодня именно HR принимает решение: стоит или нет развивать новый стек программных технологий в компании, исходя из количества кандидатов на рынке труда.

Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с дорогостоящим IT-персоналом. Инициативы управленца в IT должны быть четко привязаны к задачам бизнеса, а не только производства программного обеспечения (софта) и содержать в себе ответы на важные для любых собственников вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать. Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных партнерских отношений с IT-отделами, умения убеждать и быть лидером изменений.

На сегодняшний момент у большинства владельцев бизнеса есть понимание важности службы персонала и содержания в штате профессиональных рекрутеров. Чаще всего служба персонала и рекрутинга создается в компании на этапе запуска, поскольку в первую очередь именно от найма зависит, как и какая команда будет работать.

В первую очередь, присутствуют ожидания от HR-службы инновационных решений в области исследования вовлеченности сотрудников, мотивации, корпоративного обучения, а также оперативного подбора персонала. Во вторую, это могут быть стажировочные программы.

Грамотный подбор и развитие сотрудников, пожалуй, и создают в результате организацию, обладающую айтишниками с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет даже новой небольшой компании выполнять интереснейшие проекты для крупнейших российских и зарубежных заказчиков.

Вопреки распространенной ошибке начинать с найма, начать стоит с разработки профиля должности и нужных компетенций искомого кандидата (профиль нашего персонажа, который вой дет в вакансию), поиска зарплатной вилки и утверждения этого профиля у технического руководителя. На его основе можно сделать опросники для собеседований и понять, кто вам нужен.

Профиль и роль нашего персонажа из IT не следует путать с должностной инструкцией. Прежде всего потому, что должностная инструкция – это формальный документ, который нужен для внутреннего пользования кадровой службы, носящий вполне практическую направленность.

HR-департамент – это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции. Однако без знаний современных инструментов рекрутинга, образования, аналитики и цифровых платформ HR становится похож на ребенка, который инициирует вопросы взрослым, не понимая происходящего вокруг.

Незнание методологии и основ разработки программного обеспечения (ПО) – дело поправимое и изучаемое. Однако как быть с умением держать оборону на компрометирующие вопросы айтишников?

В привычной сфере розничной торговли вы вряд ли столкнетесь с контрвопросами кандидата в продавцы сети розничных магазинов, как и в любом процессе масс-найма. Вы наверняка сможете им ответить по предметной области, но как быть с программистами, химиками, биржевыми брокерами и другими узкоспециализированными профессионалами?

Нужно понять специфику отрасли и кто в ней работает. Для этого мы развеем несколько мифов относительно IT-специалистов.

Нет, в IT-компаниях еще работают продажники, маркетологи, бизнес- и системные аналитики, тестировщики, дизайнеры, менеджеры проектов (project manager), продуктоунеры (product manager) и другие не технические специалисты. Не у всех из них есть IT- или дизайнерское, маркетинговое образование, но они работают вместе над IT-проектом и понимают общую специфику отрасли. Обычно менеджер по персоналу или HR входит в эту команду и довольно быстро приспосабливается к пониманию «птичьего языка» и определенных понятий и сленга из IT.

При этом комплексная работа с персоналом, формирование команды профессионалов, ее мотивация и удержание в компании требуют качественно новых подходов и совершенно иной квалификации HR в IT, чем в ритейле или банковской сфере. Показательно и то, что вклад HR-отдела в бизнес-показатели IT-компании сегодня можно оценить по вполне конкретным осязаемым параметрам:

• привлечение (PR-поддержка, внешнее позиционирование компании и т. д.),

• развитие (обучение, наставничество и т. д.),

• удержание (мотивация, вовлеченность).