Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Будьте примером для своих подчиненных!

Обычно прогрессивная КК устанавливается естественным образом с момента основания компании. Однако существуют и примеры успешного преобразования КК впоследствии. Расскажу о двух. О первом примере глобального преобразования вы все, уверен, наслышаны. Данный опыт прекрасно описан Евгением Карасюком в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Как обычно бывает в устоявшихся компаниях, кардинальное изменение КК было связано с приходом неординарного нового лидера, обладающего большими полномочиями. Как же Герману Грефу удалось расшевелить монстра? Все началось с привлечения в топ-менеджмент, а затем и в мидл-менеджмент, людей с новым прогрессивным мышлением. Несогласные уходили, неспособных измениться заменяли. Одновременно к процессу были привлечены известные консультационные компании. Кардинально поменялись миссия, ценности и подходы банка. Но этого было конечно же недостаточно. Необходимо было менять шаблоны поведения банка, в котором работали сотни тысяч людей и расположенного по всей территории огромной страны. Что из себя представлял Сбербанк до изменений прекрасно иллюстрирует следующий случай.

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, дверь не отворилась. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать? Для этого необходимо было изменить мышление всего банка.

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке. Зампред Сбербанка, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Греф создал корпоративную виртуальную библиотеку. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета. Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний.

Постепенно все зашевелилось. Руководителям удалось донести эту энергию до низов. На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. И вдруг в банке начинается проект под названием название «Биржа идей». Перед глазами у топов был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов (jams). IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов. Результаты впечатляли. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. В Сбербанке пошли аналогичным путем. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 рублей в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей. Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захотелось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотрудников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, розничные технологии. Особенно хвалили идеи по упрощению документооборота – вроде отказа от дублирующей операции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо девяти. Чистая годовая экономия – 32 млн рублей. В стороне не остались даже инкассаторы. В конце каждого рабочего дня бригада делала отметку о возвращении с маршрута. Действие отнимало у старшего инкассатора около двадцати минут. В это время остальные мужчины устраивали долгий перекур на крыльце. Один рядовой инкассатор прикинул, сколько бригад по всей стране каждый вечер убивали треть часа. В Сбербанке насчитывалось около 14 000 инкассаторов, обслуживающих около 130 000 точек. Так в чем же был смысл многолетнего ритуала? «Мы всё проанализировали. Ну надо же: законодательство-то этого не требует! Сам банк? Да, было когда-то введено такое правило, но необходимость его соблюдать сегодня уже далеко не очевидна», – рассказывал один из топов. В итоге решили, что регистрация нужна только в случае дорожного происшествия или нападения. Автор предложения получил 225 тысяч рублей. Первые два года работы «Биржи» принесли и сэкономили банку 8 млрд рублей.

Оставалось немного времени до момента, когда Сбербанк признают «серебряным призером» в международной номинации «Лучшая доходность акций за последние 10 лет» («золото» досталось корпорации Apple). Журнал Economist подсчитал, что $100, вложенные в 2002 году в бумаги российского госбанка, в 2012-м принесли бы счастливому владельцу $3722. Кроме того, по итогам 2011 года аналитики Boston Consulting Group поставили российский госбанк на второе место по доходности среди банков мира. Коэффициент рентабельности капитала у Сбербанка составил 27,5 %. Эффективнее оказался лишь Bank Rakyat Indonesia (34,8 %) – крупный индонезийский банк, также подконтрольный государству.