Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Это не означает, что преобразования в банке завершены. Да это и невозможно. КК – это динамичный процесс, требующий изменений в ногу со временем. Вместе с совершенствованием КК продолжаются и внедрение инноваций. В 2020 году Сбербанк представил свой новый единый зонтичный бренд – «Сбер», объединив под ним почти все услуги, предоставляемые экосистемой организации. Среди объединенных сервисов, помимо многочисленных финансовых, есть «Сбермаркет», «Сберклауд», «Сберавто», «Сберздоровье», «Сберлогистика», «Сберфуд», а также ряд новых. «Если вчера “Сбер” был для человека только банком, то сегодня мы становимся его помощником по жизни – для решения всех насущных задач», – говорится в заявлении компании.

Пример Сбербанка показывает, что приход выдающегося лидера с новым мышлением и большими полномочиями может изменить даже такую огромную неповоротливую компанию.

Другая иллюстрация силы культурных изменений – хорошо известная история автомобильного сборочного завода General Motors в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motors начала деятельность, получившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею подразумевалось строительство заводов в южных и западных штатах США. Поскольку эти штаты были слабо охвачены профсоюзным движением, Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своего влияния часть компании. Однако заводы не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт трудовыми коллективами во всей корпорации GM.

Одним из этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат Калифорния, где собирался легковой автомобиль «Chevrolet Nova». К 1982 г. завод работал на губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний показатель прогулов составлял 20 % в год. Каждый год наемными работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на человека, или официальную подачу двадцати одной жалобы каждый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка (люди просто покидали рабочие места). Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30 % больше, чем у японских конкурентов, динамика затрат была негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компании. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней. Затевалось множество программ улучшения ситуации – кружки качества, статистический контроль процессов, системы новых стимулов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало. Качество, производительность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было понять, что компании не по карману продолжать работать на таком уровне показателей. Низкое качество продукции отрицательно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet и GMC). В конце 1982 г. было принято решение о закрытии завода. Попрощались с сотрудниками. Далее GM предприняла нечто интересное. Компания пошла на контакт со своим сильнейшим конкурентом – компанией Toyota и предложила совместно создать дизайн и организовать производство легкового автомобиля. Производственная система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ восстановить производство на заводе во Фримонте. Компания Toyota ухватилась за предоставленный шанс. В конце концов, GM была крупнейшей в мире компанией с крупнейшими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США. Корпорация GM предложила использовать производственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования завода. Надлежало использовать старое оборудование. Компания Toyota согласилась. GM сделала оговорку, что в силу условий трудового договора в создающемся совместном предприятии никто не будет иметь полной свободы найма рабочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые и наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, кто дольше других докучал менеджменту жалобами, первыми получали приглашение на работу. Компания Toyota сказала «добро» и выставила всего одно требование: заводской менеджмент GM заменят менеджеры Toyota. GM дала «добро». GM обязалась предоставить производственные мощности и рабочую силу, японцы – технологию, запчасти и, конечно, доступ к TPS (Toyota Production System). Завод был открыт в 1984 г. Для него было выбрано название NUMMI – New United Motors Manufacturing Incorporated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet Nova», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с производства и на замену ему пришли «Geo Prism» и «Toyota Corolla». К концу 1984 года NUMMI стал самым эффективным заводом GM. Его эффективность на 40 % превышала эффективность остальных автомобильных предприятий страны. До закрытия завода количество прогулов достигало 80 %, к концу 1984 года оно сократилось до 2 %. Количество жалоб рабочих на менеджмент снизилось в 10 раз. Издержки на производстве сократились в два раза. Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитивные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии. Toyota Corola и Chevy Nova, производимые на NUMMI, удостоились премий в 1985 и 1987 годах за качество и безопасность.

Как же произошел этот переворот?

Во-первых, японцы отправили на завод Тойота в Японию лучших менеджеров завода и группу рабочих, чтобы они воочию убедились, что предлагаемые принципы работают. Понятно, что, вернувшись в Америку, прошедшие обучение в Японии рабочие NUMMI стали горячими сторонниками японской системы.

Во-вторых, была внедрена философия TPS, в частности, практика остановки производственной линии. На старом заводе GM во Фримонте все знали основное правило: сборочная линия никогда не могла останавливаться. Как вспоминал один из сотрудников: «Если вы видели проблему и по этой причине остановили конвейер – вы уволены. Я помню, как один парень упал в смотровую яму, но линию не остановили». На NUMMI можно было увидеть диаметрально противоположное решение, пришедшее на завод вместе с Toyota. Вдоль всей сборочной линии японцы развесли шнур, с помощью которого каждый рабочий мог остановить конвейер в любую минуту. Для работников GM, перешедших из старого заводского состава в NUMMI, всё это было откровением. Когда один из сотрудников проходил стажировку в Японии, он увидел, как рабочий-японец остановил линию, чтобы заменить бракованный болт. «Это произвело на меня ошеломляющее впечатление, – признался он. – Я подумал: «Ну и дела, а ведь это имеет смысл: исправить неполадку сейчас, чтобы не пришлось потом исправлять целую цепочку неисправностей». Тогда до меня дошло, что мы можем так сделать у себя, не загоняя проблему вглубь. Один болт изменил всё моё мировоззрение».