Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

• Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей – совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Он подходит к сотрудникам типа «Не способен и не настроен».

У сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивирует сотрудника.

• Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы – высокая ориентация на людей и низкая – на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

• Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования – низкая ориентация и на людей, и на задачу.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе.

Согласно типологии Курта Левина, существует 3 основных стиля управления – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (либеральный). Свои выводы психолог сделал в том числе и на основе эксперимента 1938 года, когда группа мальчиков-подростков 11–12 лет под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп из числа взрослых демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

При авторитарном стиле управления все решения принимаются чаще всего одним лицом и в директивном стиле доводятся до сотрудников. Распоряжения кратки и без объяснений, запреты без снисхождения, тон неприветлив, похвала и порицания субъективны, эмоции игнорируются. Преимущества – экономит время, может быть эффективным в период кризисов. Недостатки – демотивирует талантливых людей, снижает мотивацию из-за непричастности к принятию решения. Я специально не упоминаю о качестве решения по сравнению с другими стилями, т. к. при использовании каждого стиля управления могут быть приняты как правильные, так и неправильные решения.

Не управляйте сотрудниками с помощью приказов. Инстинктивно подчиненные будут сопротивляться вашим приказам – и как только вы ослабите контроль, они начнут саботировать ваши распоряжения. Кроме того, из-за авторитарного подхода к менеджменту ваши сотрудники будут становиться все более зависимыми от вас и остановятся в своем профессиональном развитии.

Наверное, к авторитарному стилю управления, стилю тотального контроля можно отнести и Дэна Кеннеди – бизнесмена, автора нашумевшей книги, не отличающейся политкорректностью, «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Скажу сразу, что с некоторыми его положениями я не согласен категорически, с некоторыми же согласен в определенных условиях, но есть немало мыслей, которые поддерживаю полностью (последних здесь привожу мало). Так как мы говорим о теме авторитарного стиля управления, стиле тотального контроля, то предлагаю ознакомиться с идеями автора в основном в этом направлении:

«Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.

Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Так что нормально вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу».

Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок.

Сколько же стоит сотрудник? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Начинают все правильно: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Следующая большая цифра – цена ВАШЕГО времени на сотрудника. Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника.

Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре. Наймите двух сотрудников на одну работу. Другой вариант, похуже, взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Разделение функций – это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Если у вас есть двое сотрудников, выполняющих какую-то важную для компании работу, вы становитесь настоящим начальником и можете быть безжалостным, если и когда в этом возникнет необходимость. При наличии одного сотрудника вы вообще не босс. Вы – заложник.

Большинство бизнесменов увольняет медленно. Не теряют надежды, что дело пойдет лучше. В бизнесе ждать и надеяться – тактика неуместная.

Чтобы сотрудники во время работы не отвлекались, идея № 1 – шкафчик для работника. Явившись на работу, сотрудник должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи: мобильник, помаду, кусачки для ногтей, еду и др. В перерыве он открывает шкафчик и в нерабочем помещении делает что хочет.

Идея № 2. Не все должны быть подключены к интернету. Большинство людей предпочитает случайные связи, а не организованное общение.

Идея № 3. Мне вовсе не нравится, когда Большой брат следит за всеми моими делами и личной жизнью. Но обратите внимание на эти слова: личная жизнь. На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время. По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники, которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.