Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

«Я знала, что я директор, но… Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса. Такие у меня были должностные обязанности. Если это означало съездить за пиццей и накормить людей, потому что я не могу писать код, а люди, которые им занимаются, проголодались, – я садилась в машину и ехала. Если это означало, что надо по всей стране собирать деньги для моих программистов, я собирала. Если это означало, что надо встретиться с инвесторами и объяснить, что за ерунду мы сделали, мне приходилось принимать огонь на себя. Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса».

Хотя основателя IKEA нельзя в полной мере назвать приверженцем данного подхода в управлении, следующий пример совсем не чужд лидеру-слуге. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать»)).

Подходит ли данная концепция лидерства всем? Хоть мне она и импонирует, думаю, что нет, и на то есть несколько причин. В частности, этому могут препятствовать национальные культурные отличия, например, степень дистанцирования от власти, о котором мы говорили в разделе о корпоративной культуре. В восточных культурах между подчиненными и руководителями существует бо́льшая дистанция, переступить которую сложно как сотрудникам, так и руководителям. Слишком простое поведение может повредить репутации руководителя и привести к анархии. Подобный результат возможен и в критических ситуациях в любой компании, а также в неблагополучных организациях – преступных бандах, компаниях с плохой корпоративной культурой и т. д.

Пока мы рассмотрели проблемные факторы, не связанные с самим лидером. Внедрение подхода servant leadership усложняется еще и тем, что само понятие лидера-слуги противоречит человеческому существу подавляющего большинства людей, личным корыстным интересам руководителя, и обычно ничто не вынуждает его выбрать именно этот стиль. Ему гораздо легче управлять, руководствуясь другими традиционными подходами лидерства. Согласно же традиционному видению, человек готов идти на уступки, отказаться от власти, выбрать более сложный вариант, когда он вынужден это делать. Чтобы быть приверженцем идеи лидера-слуги, руководитель должен обладать принципиально новым мышлением, что затрудняется в том числе культурными факторами, о которых я упоминал.

Хотелось бы упомянуть еще и о такой форме управления, как системе управления посредством прогулок по офису (the management by wandering around или management by walking around). В Японии схожий стиль называется gemba walk. Их нельзя назвать стилями лидерства, это скорее инструмент хорошего руководителя. MBWA представляет из себя прогулки руководителя по офису (время и структуры при этом выбираются не системно), с целью мониторинга деятельности сотрудников, процесса работ и функционирования оборудования. Очень советую. По словам одного топ-менеджера, чтобы понять чем дышит офис порой достаточно войти не с того входа. Этот стиль просто несравним по эффективности со стилем безвылазного сидения в своем кабинете, характеризующего слабого лидера, он одинаково применим как к топ-менеджерам, так и непосредственным руководителям (например, директорам филиалов). В процессе таких прогулок можно получить бесценную информацию, которую, возможно, вы никогда бы и не узнали. В gemba walk особо подчеркивается важность принятия соответствующих решений по итогам визитов, нахождения причин возникновения проблемы и принятия мер по недопущению повторения проблемы в будущем. Данная информация поможет вам, например:

• Улучшить качество обслуживания. Таким образом вы на месте можете удостовериться в том, как ваши сотрудники обслуживают клиентов, насколько точно внедряются знания, полученные на соответствующем тренинге и т. д.

• Смотивировать сотрудников. Если форма прогулок не будет напоминать тюремного надзирателя, если сотрудники будут знать, что одним из целей этого шага является наставничество, что поможет им улучшить свои показатели, то сотрудники будут рады видеть у себя руководителей, поделиться своими чаяниями, особенно если видят их нечасто.

• Диагностировать корпоративную культуру компании. В частности, во время этих посещений вы можете узнать о конфликтах, существующих в структуре, уровне взаимоотношений между сотрудниками.

• Узнать о производственных и прочих проблемах. Например, может выясниться, что серверная комната оставляется открытой, тогда как правилами это запрещено.

Маркус Бакингем и Курт Коффман в книге «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» утверждают, что нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления. Стиль у каждого свой собственный. А компания может и должна обеспечить выполнение каждым менеджером четырех ключевых функций: отбирать правильных людей, формулировать ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Какая разница, у кого какой стиль, если эти задачи выполняются хорошо? Но всегда ли эта мысль справедлива? Если речь идет о СЕО и его стиль управления соответствует ценностям собственника, то, по большому счету, все в порядке. Однако не все так просто с мидл-менеджерами. К сожалению, они не могут выбирать стиль управления только по своему усмотрению (скорее даже, нельзя отбирать менеджеров с кардинально отличающимися стилями управления). Сильное отличие стилей в пределах одной компании могут мешать распространению единых ценностей, противоречить внутренним процедурам, вызвать образование группировок, ограничить возможности горизонтального карьерного планирования и т. д. Например, если в компании креативность является одной из ценностей, то в структурах с авторитарным стилем управления эта ценность не приживется. Если в процедурах полномочия подчиненных сильно ограничены, решения сконцентрированы на уровне мидл-менеджеров, то демократический и делегирующий стиль управления не будет соответствовать процедурам. Представьте, что сотрудник из структуры с демократическим стилем управления будет переведен в структуру с авторитарным управлением. Приживется ли этот сотрудник на новом месте? Вряд ли. Кроме того, существует риск того, что менеджеры с разными стилями управления будут объединяться в группировки и наступит «холодная война» группировок. Безусловно, сложно ожидать от всех менеджеров абсолютного единства, но подходы желательно должны быть схожи.