Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Насколько реально для большинства менеджеров сочетание различных стилей лидерства? Шаблоны поведения человека не настолько гибки. По словам Говарда Берхара часто нам приходится носить слишком много шляп – все время перевоплощаться. Но у каждого человека есть только одна своя шляпа – та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. По мнению Питера Друкера стиль работы является «врожденным» качеством, точно так же, как способности в одних сферах и полное отсутствие таковых – в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом – нельзя.

В конце главы хотелось бы затронуть еще одну важную тему. Ко всем ли сотрудникам вы применяете один и тот же подход в управлении? Скорее всего – нет. Скажу по практике, в одном и том же подразделении с одним сотрудником достаточно было согласовать цель и сроки и в указанное время работа качественно завершалась, а по отношению к другому сотруднику я практически занимался микроменеджментом. У каждого руководителя свой стиль управления, близкий к одному из ранее описанных. Он формируется на основе личных качеств менеджера, а также приобретенного опыта. Менеджеры безусловно воздействуют на сотрудников и в значительной мере формируют их поведение на работе. На мой взгляд часто упускается из виду обратный эффект – влияние сотрудников на формирование стиля управления руководителя. Сотрудники своим поведением в какой-то мере «воспитывают» своих менеджеров и формируют его отношение к себе. Однажды меня пригласили поговорить на определенную тему с группой студентов одного из Университетов. Встреча была назначена на 11. Оказалось, что организаторы, предвидя опоздания, сказали студентам прийти в 10. Вначале встречи я спросил аудиторию почему им пришлось прийти намного раньше. Все поняли, что я хотел сказать. Правда, в группе эта ситуация намного сложнее – ответственные страдают из-за безответственных. Об интересах личности и группы мы поговорим отдельно, в разделе «Как мы принимаем решения».

Советуйте сотрудникам посредством своего отношения к работе не позволять вам применять по отношению к ним не очень прогрессивные методы управления.

Какие же качества важны для лидера и что он должен и не должен делать?

Что такое эмоциональный интеллект, почему это важно, как его развить? Все эти вопросы дополнительно будут рассмотрены в отдельном разделе книги.

Прежде чем начать разговор о менторстве (наставничестве) и обратной связи (feedback), представлю вашему вниманию отрывок из бизнес-романа Матвеева «Наставничество. Метод Петра Кузнецова», который прекрасно иллюстрирует, пожалуй, самые важные проблемы в этой сфере в компаниях с неблагополучной корпоративной культурой:

«Слово директору розничных продаж. – Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, – начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. – Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» – витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше. – В чем же причина такого состояния дел с персоналом? – поинтересовался генеральный. – Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором – берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников». – Постойте, а кто вас заставляет их брать? – вмешался директор по персоналу Виталий Александров. – Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите! – Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора – это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку. – Спокойнее, коллеги, – попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. – А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала? – Плохое обучение! – продолжил директор московского региона продаж. – Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет! – Как это нет? – вмешался директор по персоналу. – А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!

– И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, чтобы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать. – Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, – попытался защищаться Виталий Александров. – На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет – зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом! – Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! – воскликнул Вячеслав Москвин.