Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Второй шаг – «Я покажу, ты посмотри», когда наставник на собственном примере демонстрирует желаемое поведение. Иногда для этого используют видео материал. Посыл этого шага очень прост. Он как бы говорит новичку: «Делай, как я!».

Третий шаг – «Сделаем вместе». Наставник делает, подопечный помогает.

Четвертый шаг – «Сделай сам, я подскажу». С этого момента подопечный переходит к самостоятельным действиям под наблюдением наставника, который при необходимости корректирует сотрудника. На этом шаге очень важно не критиковать, а поощрять, так как ошибки в процессе обучения неизбежны и нужно быть готовым к ним. Подсказывать нужно в рамках срока, выделенного на обучение, до тех пор, пока новичок не будет делать уверено сам и без ошибок. В продажах можно провести ролевую игру, где клиентом выступает ментор, а продавцом – менти.

Пятый и последний шаг – «Сделай сам, расскажи, что сделал». Подопечный самостоятельно делает работу, а затем делится своими мыслями, проблемами и впечатлением с наставником.

Существуют и другие формы обучения, к которым может привлечь новичка ментор:

• Временное замещение другого работника.

• Участие в обсуждениях.

• Сбор информации, подготовка аналитики.

• Участие в профессиональных объединениях.

• Выступления на профессиональные темы и др.

Почему некоторые руководители неохотно обучают своих подчиненных? Думаю, основных причин может быть несколько:

• Порой руководители просто «скупы», не желают делиться не только знаниями на работе, но и всем остальным вне работы.

• Некоторые менеджеры не обладают достаточными знаниями для передачи либо не умеют обучать.

• Бывают менеджеры, которые боятся обучить себе конкурентов.

Все эти качества свидетельствуют о слабости лидерских качеств, и их надо решать. Специально не упомянул нехватку времени, потому как аргументом это не считаю. Хороший руководитель обязательно найдет время для сотрудника, хотя бы вне рабочего времени. Я заметил, что неохотно делятся знаниями те, у кого они просты и непополняемы, т. е. эти знания легко освоить и они не увеличиваются. Такие люди не занимаются самообразованием, стараются увильнуть от новой работы, не стремятся участвовать в новых проектах, которые бы обогатили их опыт. Их знания уязвимы, потому как они просты и не пополняются; ценность таких сотрудников состоит только из этих знаний и основанном на них скудном опыте. Человек, который постоянно пополняет свой багаж знаний и опыт, обладает «сложными» знаниями, более склонен делиться ими, потому как из-за того, что они все время увеличиваются, он не боится оказаться ненужным. Особенно же силен тот, кто обладает сильными мозгами и креативностью, т. е. не просто знаниями, а умением придумывать новое, способностью решать поставленные задачи. Вот тут сколько не делись – не оскудеет!

Ежегодная оценка эффективности – реликт уходящего мира. Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще – с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году и обсуждать это с сотрудником. Не забывайте постоянно сравнивать цели с результатами. Если вы обнаружите проблему, проанализируйте, возникла ли она в результате ошибок в выстраивании бизнес-процессов, или это следствие того, как сотрудники справляются со своими обязанностями.

Оценка персонала – это не просто средство для поощрения и наказания сотрудника. Это – возможность дать ему обратную связь, помочь развить лучшие и недостающие качества.

Поэтому обучающая обратная связь (feedback) – это самый важный навык наставника, без которого он просто не сможет обойтись в настоящее время. Она нужна чтобы скорректировать обучение, закрепить правильное поведение новичка и исправить неправильное. Обратная связь должна быть своевременной. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его наставник, и внести коррективы в свои действия. При этом внимание уделяется конкретным действиям подопечного, а не обсуждению его личности. Какой бы глупой или ужасной не казалась ошибка, важно удержаться от оценочных суждений в виде «ты дурак», «ты ленив». Вместо этого необходимо указать на конкретные действия, которые ошибочны и правильны. Используйте слова «сейчас», «в этот раз», избегая «всегда», «вечно», «никогда». Это делает обратную связь объективной, так как она будет основана на наблюдении. Этим достигается баланс между позитивной и негативной обратной связью, чтобы закрепить плюсы и исправить минусы. Лучше не говорить «плохо», а говорить «это лучше сделать так-то», «было бы эффективней, если бы…». Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Кэрол Дуэк советует правильно подбирать выражения во время похвалы. Какой меседж вы передаете, когда говорите: «Вы выучили это очень быстро. Какой вы умный!»? Многие именно так и пытаются мотивировать других. Но на самом деле, люди это могут понять так: «Если я не выучу быстро в следующий раз, я перестану быть умным». После многочисленных экспериментов пришли к заключению, что похвала личных качеств может привести к снижению мотивации и результативности. Не хвалите человека, хвалите их результаты, усилия и выбор.

Предоставление обратной связи – самая эффективная и экономичная стратегия повышения не только производительности труда, но и удовлетворенности сотрудников. И действительно, широко известно выражение о том, что сотрудники чаще уходят не из компании, а от своего руководителя (и это подтверждается исследованиями). Помимо прочих качеств хорошего руководителя, сотрудники хотят видеть в его лице наставника, небезразличного к профессиональному росту подчиненного, прилагающему личное участие в его развитии.

Джек Уэлч требовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20 % самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста. Большинство сотрудников – до 70 % – попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10 % аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование. Не обязательно поступать так же, но если оценка сотрудника плачевная, обратная связь не дает приемлемых результатов, то задайте себе простой вопрос «взяли бы вы этого человека на работу, если знали о его текущих результатах?». Если ответ отрицательный, то выход очевиден. Это тоже один важных, хоть и неприятных, функций руководителя.