Алексей Клочков - Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я

Мы начали с чистого листа. В нашей команде были все необходимые специалисты: консультанты по развитию эффективности, внедрению изменений, эмоциональному интеллекту, психологии, профессионалы в области визуальной фасилитации и дизайн-мышления. Кроме того, в качестве независимых экспертов с нами стали работать HR-директора и руководители крупнейших компаний, которых не устраивали подходы и технологии существовавших провайдеров.

Работа над новой методикой началась с вопроса: «Что позволяет современному сотруднику быть максимально продуктивным на рабочем месте и оставаться преданным компании?».

Мы долгие месяцы изучали и проверяли существующие в мире методики оценки вовлеченности и лояльности, штудировали вышедшие за последние 30 лет исследования по этой теме. В общей сложности – 19 гипотез-методик исследовательских компаний, 144 научные работы психологов, экономистов и социологов и 29 книг, посвященных лояльности, вовлеченности и их влиянию на бизнес-результаты. Тогда мы познакомились с теорией Натали Аллен и Джона Мейера о трехкомпонентной модели лояльности, исследованиями Уильяма Кана о вовлеченности сотрудников и формирующей ее среде и работами других авторов, которые внесли существенный вклад в становление методики.

Важным открытием для нас стало то, что современные исследования лояльности и вовлеченности персонала не учитываются в большинстве иностранных методик – многие провайдеры ставят знак равенства между лояльностью и вовлеченностью, оценивая вовлеченность по параметрам лояльности. Подобное упрощение оценки связано либо с нежеланием менять взгляды, либо с тем, что исследования проводили для целей маркетинга.

Такой подход не выдерживал даже эмпирической проверки: простое наблюдение за рабочей средой показывает, что самые результативные сотрудники не всегда разделяют ценности компании и могут критиковать ее – то есть отнюдь не являются лояльными. У них могут быть как объективные, так и субъективные причины выполнять работу как можно лучше. При этом в последнее время наблюдается тенденция к увеличению общего числа лояльных сотрудников, не желающих принимать активное участие в развитии компании. Они заинтересованы лишь в сохранении своей должности (по причине возраста и экономической ситуации и т. д.).

Своего рода когнитивный диссонанс излечивал нашу команду от догматизма – основного порока старых, неэффективных подходов, поэтому мы обратили внимание на современные технологии и исследования.

Вся доказательная база многолетних исследований авторитетных ученых подтверждает, что лояльный сотрудник не всегда вовлеченный, и наоборот.

Почему провайдеры в своих методиках оперировали именно понятием лояльности? Вопросы о готовности рекомендовать свою компанию и о гордости за бренд всегда были критериями лояльности, а вот о вовлеченности эксперты, придумавшие их, не думали или не знали.

Другой вопрос, который у вас может возникнуть, – почему так много методик и почему они все разные?

Ответ прост: при редких – ежегодных – замерах подойдет любая гипотеза, даже неподтвержденная или отвергнутая, как, например, используемая одним из провайдеров модель Майкла Армстронга, представленная в его же книге и там же опровергнутая. Проверить ее эффективность в этом случае невозможно.

Мы разработали методику, учитывающую различия в поведении лояльных и вовлеченных сотрудников. Базисом для оценки лояльности стали вопросы и инструменты, уже известные психологам и адаптированные в таких компаниях, как Apple и IBM. Для оценки вовлеченности мы использовали вопросы и метрики, описанные в современных исследованиях о вовлеченности и проверенные в ходе анализа корреляций и валидности в нашей лаборатории на 47 компаниях – методом пульс-исследований с одновременным протоколированием в фокус-группах.

Впоследствии мы исследовали свою методику на способность давать правильную оценку предмету измерения – валидность. Респонденты полностью понимали суть вопросов и подтверждали, что они точно соотносятся с явлением, которое исследуется (содержательная валидность).

Так как мы использовали частые пульсовые замеры и автоматизировали все процессы оценки и развития вовлеченности на своей платформе, методика исследования максимально прозрачна – ее результаты и выводы легко подтвердить даже с помощью эмпирических наблюдений.

Тренд на прозрачность процесса исследования – причина, по которой платформы, не предлагающие пульсовых замеров, уходят в прошлое.

Мы также создали индекс, который доказывает, что лояльный сотрудник не всегда вовлечен, и наоборот, – его назвали Happy Index. Он включает в себя одновременно лояльных и вовлеченных людей, демонстрируя главный кадровый актив компании – преданных и продуктивных сотрудников.

Получаемые в ходе опросов Happy Job данные по вовлеченности сопоставлялись с реальными результатами работы компании с коэффициентом от 0,8 до 0,95. То есть зафиксированная высокая вовлеченность в подразделении соответствовала высокому проценту выполнения им плана (результат заказного исследования в четырех компаниях). При этом высокие показатели вовлеченности в отделе точно указывали практически на более чем 90-процентное выполнение личных KPI работавшими в нем сотрудниками. Таким образом, методика Happy Job подтвердила эмпирическую и текущую валидность.

Наконец, результаты наших исследований успешно предсказывали различные события, связанные с вовлеченностью и лояльностью, то есть обладали прогностической валидностью. Например, данные метрик лояльности с 89-процентной точностью выявили количество сотрудников, уволившихся из компании в полугодовой период после проведения опроса.

За четыре последующих года научно-практической работы мы часто встречались с нападками провайдеров старых методик и гипотез. Нас обвиняли в «неоправданной» новизне взглядов и подходов. Однако некоторые международные компании позже осознали свои заблуждения в трактовках терминов лояльности и вовлеченности и оценке этих состояний и пересмотрели собственные методики уже в 2020 году. Один из таких провайдеров обрушился даже с критикой на своего конкурента, который (как он прежде) оценивал вовлеченность через лояльность шестью вопросами.

Это уже стало серьезной революцией взглядов, существовавших с 1990-х годов.

Поразительный факт: до 2016 года никто, кроме Happy Job, не измерял индекс лояльности отдельно от индекса вовлеченности персонала.

Практически все провайдеры вовлеченности описывали ее, как настрой человека и желание рекомендовать компанию, то есть, по сути, использовали определение лояльности.