Георгий Наумов - Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

И проблема подобных неуспехов заключается не в том, что идеи сетевых структур и самоорганизации неправильны по своей сути.

Проблемы неудачных трансформаций в сетевые структуры связаны с тем, что недостаточно просто минимизировать иерархию и установить правила взаимодействия. Необходимо «вдохнуть жизнь» в систему, обеспечив условия для возникновения эффективно работающих взаимосвязей внутри неё. Эти аспекты пропагандисты сетевых структур почему-то обходят стороной.

Когда знакомишься с описаниями примеров организаций с сетевой структурой, неизменно возникает иллюзия того, что переход от иерархических структур с многочисленными контролями и регламентами к сетевым структурам с ограниченным набором базовых правил есть переход от сложного к простому. Но это всего лишь иллюзия. На самом деле все абсолютно не так и подобное впечатление может сложиться только если не вдаваться в подробности того, какие механизмы взаимодействия реализованы в успешных примерах компаний с сетевыми структурами.

Например, сетевой паттерн организации очень характерен для японских компаний. При этом, например, в любой японской компании с децентрализованной структурой вы обнаружите наличие кросс-функциональных рабочих групп. Почему? Какую роль играет кросс-функциональный менеджмент?

В сетевой структуре должна быть обеспечена связность и внутренняя гармонизация (непрерывная координация и согласованность) между элементами сети. Данную функцию на верхнем уровне и обеспечивают кросс-функциональные рабочие группы. Но кросс-функциональный менеджмент – не единственный атрибут, присущий компаниям с децентрализованной структурой.

Эволюция в сторону сетевых структур не есть процесс упрощения: она, как и эволюция живых систем, – переход к более высоким уровням порядка и сложности. Просто это сложность иного рода: сложность многочисленных горизонтальных механизмов взаимодействия – в отличие от примитивных по своей сути вертикальных управляющих механизмов (ставь задачи, проверяй исполнение) в иерархических структурах.

Для того, чтобы распределенная (сетевая) структура стала внутренне связной и «живой», необходимо реализовать существенный и довольно сложный комплекс внутренних организационных механизмов и внедрить ряд специфических аспектов в корпоративную культуру.

Наградой за эти труды будут высокая скорость и эффективность реакций на изменения во внешней среде и высокий уровень инновационности. Правильно выстроенная сетевая модель управления становится сама по себе ключевым устойчивым преимуществом, которое конкурентам крайне сложно скопировать.

Ряд исследований (Кристофер Мейер, Стэн Дэвис, «Живая организация», Бекстрем Род А., Брафман Ори, «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров» и др.) показывает, что сетевые организации обладают существенно большими адаптивными способностями, нежели иерархические.

Это обусловлено тем, что высокий уровень полномочий участников в децентрализованной организации позволяет быстро принимать качественные решения в силу отсутствия необходимости многоуровневых согласований. Это обеспечивает минимальное запаздывание реакции на внешние изменения или внутренние проблемы.

Также высокий уровень полномочий сотрудников и отсутствие «тяжелой» иерархии обеспечивают предрасположенность сотрудников к принятию ответственности за свои решения, что обеспечивает их высокое качество.

Иерархические системы, напротив, располагают к длительному принятию решений и «тяжелым» взаимодействиям на нижних уровнях в силу того, что прохождение сигналов и координация чаще всего осуществляются не по кратчайшей – горизонтальной – траектории, а через эскалацию на вышестоящие уровни в духе «согласуйте этот вопрос с моим руководителем и пусть он поставит мне задачу» и последующий возврат вниз на исполнение с низкой вовлеченностью исполнителей и отсутствием желания «додумывать» и адаптировать принятое решение.

Поэтому в ситуации, когда скорость реакции на внешние факторы как на стратегическом, так и на тактическом уровнях является критическим фактором развития организации, иерархические структуры начинают критически проигрывать сетевым структурам.

Организационным аспектам построения сетевых структур посвящена вся настоящая глава, и в ней мы рассмотрим первые 7 атрибутов адаптивной организации.

Сеть отличается от иерархической структуры высокой степенью децентрализации, где подавляющее большинство взаимодействий осуществляется на горизонтальном уровне.

На начальном этапе переход к децентрализованной структуре осуществляется путем устранения многочисленных уровней управления и передачи полномочий на нижестоящие уровни организации. Но ограничиться только устранением уровней управления и передачей полномочий нельзя. Если Вы остановитесь на этом – погрузите организацию в хаос.

Встав на путь децентрализации, необходимо выстраивать систему, в которой по горизонтали эффективно выстроены обмен информацией и координация действий, в результате чего организация очень быстро перестраивается в ответ на внешние и внутренние вызовы. И для этого необходимо реализовать ряд специфических механизмов, о которых речь пойдет в рамках последующих атрибутов.

Здесь же мы обсудим структуру как таковую и зададимся ключевым вопросом: может ли коммерческая организация существовать при полном отсутствии иерархии? Нужен ли в распределенных структурах топ-менеджмент? Она же вроде как сетевая и самоорганизующаяся. И если топ-менеджмент нужен, то зачем?

Исследования показывают, что в коммерческих организациях полное устранение иерархии и построение одноуровневой сети – утопия. Одноуровневые (или близкие к ним) сети могут существовать в волонтерских организациях или общественных объединениях, но в коммерческой организации всегда будет больше одного уровня управления.

Исследуя феномен сетевых организаций, Ори Брафман и Род Бекстрем пишут: «В тот самый момент, когда вы добавляете в ваше уравнение собственность, все меняется: организация-морская звезда превращается в паука» [ «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров»], имея в виду, что распределение ресурсов и управление активами всегда требуют надстройки над сетью.

Это связано с тем, что в коммерческих организациях подразделения даже в условиях сотрудничества в сетевой логике тем не менее конкурируют за внутренние ресурсы и поэтому как минимум один уровень иерархии, отвечающий за распределение ресурсов, должен существовать.