Фёдор Спиридонов - Конструктивная среда. Развивай и развивайся

Весна, 2004 год, у нас восемь сотрудников. Через две недели надо платить зарплату, а денег на счетах нет. Плата за аренду наших офисных помещений просрочена. Объем выручки за прошлый месяц составил около 40 % наших затрат. Несмотря на оптимизм, который мы излучали, настроение было паршивым. Мы надеялись на чудо, которое по статистике все же периодически случалось. Иногда, пусть и редко (раз в один-два месяца), в наши сети заплывала крупная рыба. Крупный заказ на тот момент времени мог закрыть затраты за два месяца и позволил бы нам держаться на плаву. Поскольку крупные системные заказчики в основном обращались к солидным компаниям-конкурентам, мы довольствовались крохами с барского стола.

Нам повезло, и одна крупная компания из Поволжья заказала большой проект, выполнить который требовалось за две недели. Бросив все силы на этот проект, мы сделали его в срок. За этот проект нам не платили аванса, а перечисляли оплату по факту выполнения. Нас и выбрали, потому что мы смогли начать проект очень быстро, по гарантийному письму и скану договора. Деньгами с этого проекта мы надеялись погасить все задолженности, возникшие на тот момент. Клиент, которому результаты проекта были нужны «ну очень срочно», уже два дня не реагировал на звонки, а мы с Борисом вместо денег на зарплаты имели выполненный проект. Каждый следующий день ожиданий обратной связи от клиента был более нервным, чем предыдущий. Так прошло более недели…

И вдруг в нашем офисе с утра как ни в чем не бывало с опозданием больше чем на десять дней появляются два представителя заказчика: интеллигентный руководитель подразделения и его спутник, человек восточной внешности, крупного телосложения, с щетиной на лице и пистолетом за поясом. Им срочно были нужны результаты нашей работы. Мы показали им выполненный проект. Они обрадовались и сказали, что завтра оплатят. «Завтра? А каковы гарантии, что завтра они не исчезнут с результатами и не перестанут выходить на связь, как это и происходило в последние десять дней? Скан договора и гарантийного письма не то, на что мы рассчитывали» – подумали мы. Дав подержать им выполненный отчет в руках, мы его с Борисом забрали и удалились на совещание. Что делать? С одной стороны, хочется верить людям и помочь им. С другой стороны, было «тревожно» – что-то подсказывало, что денег мы можем не дождаться. Тогда мы с Борисом решили стоять до конца и без оплаты не отдавать отчет. Они в свою очередь сказали, что без отчета никуда не уйдут.

После долгих препирательств они все же согласились на наши условия. Все темы для разговоров закончились через пятнадцать минут. Так до вечера мы и сидели в нашем офисе молча и смотря друг на друга, ожидая безналичной оплаты. За это время выяснилось, что к оплате наших услуг они отнеслись как минимум халатно. Их бухгалтер, судя по эмоциональным разговорам, которые они вели из нашего офиса, не собиралась нам платить в тот день. В итоге по официальному телефону в обслуживающем их организацию банке нам дали подтверждение платежа (они договаривались об этом с сотрудниками банка отдельно). Мы были спасены! Такие волнительные переживания сильно сближали нас и делали нашу команду более крепкой.

У нас с Борисом было правило – постоянно делиться не только неприятностями, которые, разумеется, случались, но и позитивными моментами, даже если они незначительны. Ведь настроение и уровень оптимизма руководителей тонко чувствуют сотрудники. А общая уверенность коллектива в положительном исходе сложной ситуации крайне важна, так как позволяет избегать паники. Позитивный настрой помогает всей команде оставаться в тонусе и настойчиво решать поставленную задачу. И зависит это в первую очередь от руководителя.

Правило высокой информированности

Все ключевые члены команды должны делиться не только проблемами, но и хорошими новостями. Это важно для поддержания общей уверенности и позитивного настроя.

Шло время, число сотрудников увеличивалось и достигло 15 человек.

В маленькой компании нет времени для формализации правил и бизнес-процессов. У руководителя в каждый момент времени все люди на виду. У нас была традиция по пятницам вечерами собираться в нашей переговорной комнате и обсуждать прошедшую неделю. Мы делились впечатлениями, обсуждали курьезные события (а их было великое множество). Тогда у нас начали формироваться ценности, на которые мы опирались при работе с клиентами. Каждая создавалась из разбора практических ситуаций, в которые мы попадали.

Однажды мы попросили помощника оценщика сшить на брошюровочной машине сделанные отчеты. Но он не разобрался с задачей, и мы чуть не потеряли клиента.

Мы отдали помощнику десять томов отчетов об оценке и попросили сшить. Позже курьер увез их без дополнительной проверки со стороны руководителя проекта. Заказчик сразу позвонил нам и сообщил, что получил семь томов. И поинтересовался – а где еще три?

Мы бросились разговаривать с помощником:

– Скажи, сколько отчетов ты сшил?

– Не помню точно, но я сшил все, что мне дали.

– А почему сейчас у заказчика семь отчетов, ведь тебе дали десять?

– Не знаю, я сшил их по количеству тех обложек и пружинок для сшивки, которые нашел…

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.