Родд Вагнер - 12 элементов успешного менеджмента

Не менее серьезной проблемой является воровство. Менеджеры розничных предприятий называют это «оседанием в карманах» – эвфемизм для банальной кражи. Воровство существенно снижает рентабельность: компания должна продать пять, десять, а иногда даже больше единиц продукции, чтобы возместить потери от кражи одной единицы. Было бы замечательно, если бы родители учили своих детей тому, что красть плохо. В действительности, некоторые работники легко поддаются искушению, и оно только растет из-за отсутствия чувства приверженности команде. Рабочие группы с очень большим числом нелояльных работников теряют на 51 % больше товара из-за «оседания в карманах», чем группы с высокой мотивацией [9] Harter J.K, Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q 12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization. .

Работа может быть опасной. Электрики рискуют получить удар током. Работники погрузочной площадки могут попасть под кар. Медицинские сестры могут случайно уколоться зараженной иглой. На практике никакие защитные очки, укрепленные металлом ботинки, резиновые перчатки и каски не заменят постоянной бдительности и слаженной работы в команде. И то, и другое невозможно при равнодушном отношении людей к своей работе. Для демотивированного работника вероятность получить травму значительно выше, чем для его вовлеченного коллеги. В рабочих группах, которые по показателю вовлеченности находились в нижней части списка в базе данных Института Гэллапа, число несчастных случаев на 62 % выше, чем в группах из верхней части списка [10] Там же. .

Стороннему наблюдателю прямая зависимость между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса становится очевидной в сфере услуг. Каждый, кто хоть раз сталкивался с грубой стюардессой, нелюбезным официантом или неопрятным электриком, знает, что впечатление от работы компании напрямую зависит от людей, которые вас обслуживают. Каждый, кому повезло встретить служащего, который искренне любит свою работу, знает, как тот может воплотить в жизнь даже самые смелые рекламные обещания компании. Хотя полностью оценить потребительский опыт клиентов, разумеется, невозможно, тем не менее, известно, что высокий уровень мотивации сотрудников компании приводит к тому, что удовлетворенность ее клиентов повышается на 12 % [11] Там же. . Ведь никакие правила, требования и поощрения не способны внушить чувство принадлежности к своей команде. А между тем сплоченная команда – это серьезное конкурентное преимущество компании. Мы проранжировали около миллиона команд по степени вовлеченности в рабочий процесс, и оказалось, что для команд, члены которой имели более высокую мотивацию, вероятность достичь успеха была в два раза выше, чем для команд с низкой мотивацией. А если разделить этот список на четыре равные части, то вероятность успеха деятельности у команд, входящих в верхнюю четверть, в три раза выше, чем у команд из нижней четверти. В среднем производительность команд из верхней четверти выше на 18 %, а рентабельность – на 12 % [12] Harter J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q 12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization. .

Тенденция, наблюдающаяся на уровне отдельных работников и рабочих групп, сохраняется, и когда компания в целом достигает высокого уровня вовлеченности. В нашей базе данных компании с высоким уровнем вовлеченности превосходили своих конкурентов по чистой прибыли на 18 % и развивались более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях [13] Ученые из Института Гэллапа провели обширное исследование тенденций в чистой прибыли на акцию для организаций, имеющихся в его базе данных. Ученые собрали данные по 12 элементам, чистой прибыли на акцию и конкурентные данные для 36 организаций. Было опрошено 565 185 сотрудников, а данные по чистой прибыли на акцию были собраны для 263 конкурентов (7,3 на организацию). Исследователи сравнили уровни вовлеченности в публичных организациях, для которых были проведены исследования вовлеченности путем переписи (средний процент отклика – 83 %). В восемнадцати организациях верхнего квартиля в среднем оказалось четыре вовлеченных сотрудника на каждого активно невовлеченного сотрудника (этот показатель в период с 2001 по 2004 г. вырос в два раза). Их средняя прибыль на акцию была в 2001–2003 гг. на 2,4 % выше, чем у конкурентов, а в 2004–2005 гг. стала на 18,0 % выше. В организациях ниже среднего уровня на каждого активно невовлеченного сотрудника в среднем насчитывался один вовлеченный сотрудник. Их средняя прибыль на акцию в 2001–2003 гг. была на 2,9 % ниже, чем у конкурентов, а в 2004–2005 гг. стала на 3,1 % выше, чем у конкурентов (компании из группы с вовлеченностью ниже среднего тоже работали над улучшением вовлеченности). Тенденция роста, в сравнении с конкурентами, у организаций с вовлеченностью верхнего квартиля была в 2,6 раз выше, чем у организаций с уровнем вовлеченности ниже среднего. . В компаниях, с позитивной атмосферой и хорошими условиями работы, множество, казалось бы, несущественных факторов привели к более высокому уровню потребительской удовлетворенности, уменьшили количество невыходов на работу и число несчастных случаев на производстве, подняли производительность и инициативность работников, сделав компанию более рентабельной. И наоборот, в компаниях с низким уровнем вовлеченности пренебрежительное отношение руководителей к проблемам сотрудников привело к спаду командного духа, что значительно сократило прибыли.

Конечно, приверженность сотрудников – это не единственная причина успеха компании. Иногда она и не является самой важной. Запуск инновационного продукта, разработка нового метода производства, управление валютными и товарными рисками, повышение эффективности операционной модели и многие другие факторы, не связанные с управлением персоналом, могут оказывать существенное воздействие на состояние бизнеса. Однако очевидно, что создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно необходимо для каждой успешной организации. Это дает компании сильное преимущество, которое невозможно восполнить с помощью других инструментов. Приверженность сотрудников влияет на прибыль, поэтому ни один топ-менеджер не может ее игнорировать. Независимо от специфики бизнеса, ни один менеджер не выполняет полностью своих обязанностей, если он не уделяет внимания мотивации членов своей команды.

В каждой главе данной книги подробно описан один из 12 элементов . В качестве иллюстрации сути каждого элемента приводится история менеджера, его внедряющего. В объяснениях использованы не только данные исследований, но и данные из области генетики, психологии, поведенческой теории игр и других научных дисциплин. Эти данные подтверждают, что самая неэффективная стратегия компании при управлении человеческими ресурсами – это попытка увеличить производительность путем подавления в сотрудниках их человеческой природы.