Анна Белова - PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Мы уже приплыли в мир, где неопределенность стала новой нормальностью. Термин «новая нормальность» (new normal) прочно вошел в лексикон футуристов, экономистов и бизнес-менеджеров. В этих условиях совершенно очевидно: если ты не меняешься, то волна нового уклада экономики смоет тебя очень быстро. Как удержаться на плаву? Только научившись постоянно изменяться.

Когда я говорю о необходимости развития навыков управления изменениями, то имею в виду не только умение внедрять изменения в бизнесе. Принципиально важно уметь использовать эти навыки для адаптации самих себя и своей жизни к непрерывно меняющейся внешней среде. Надо постоянно заставлять себя анализировать и совершенствовать знания и компетенции, чтобы оставаться востребованным и быть не пассивным, а активным игроком, влияющим на процессы изменений в окружающей жизни. В сегодняшних условиях как воздух необходим вживленный в ткань привычного управления ежедневный процесс управленческих и технологических трансформаций. Как сказала Королева Алисе в сказке Льюиса Кэрролла, у нас «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Отдельно хочу напомнить, что каждый новый технологический уклад приводил к смене промышленных лидеров, вызывал глубокие управленческие, структурные и ментальные изменения. Начиная с появления станков и конвейеров и до возникновения основанных на массовых коммуникационных технологиях «Uber-подобных» моделей удовлетворения потребностей клиентов вперед вырывались те компании, которые первыми создавали или меняли свою бизнес-модель на новую. Именно они становились лидерами и локомотивами новой экономики. В основе этого процесса лежит не только понимание направлений развития технического прогресса. Ключевым фактором является способность увидеть новые вызовы и возможности и быстро провести необходимые изменения или настройки, диверсифицировать или поменять бизнес-модель, реализовать новую бизнес-идею. А для этого необходимо менять привычные формы ведения бизнеса и начинать создавать модель гибкого адаптивного управления, настроенного на абсорбцию всего нового. Сегодня нужны менеджеры, хорошо понимающие, что время вертикальных башен из слоновой кости давно прошло, менеджеры, готовые к рискованным шагам по кардинальному изменению существующих управленческих и бизнес-моделей, к внедрению новых технологий и новых форм распределенной коллективной деятельности. Только компании с креативным менеджментом, гибкими и адаптивными системами управления смогут подняться на лидерские позиции и тем самым дать шанс нашей экономике занять достойное место в общем глобальном экономическом ландшафте.

Управление изменениями – это и новая профессия, и образ жизни. Однако речь идет не только о развитии базовых управленческих компетенций и постоянном пополнении багажа профессиональных навыков, но и об особой персональной ответственности и мощном профессиональном драйве. Все дело в том, что каждый проект особенный и не похож на предыдущий. В каждом проекте, независимо от его сложности и масштаба, обязательно появляются сотни развилок и тупиковых ситуаций, масса возможностей для поиска нестандартных способов разрешения конфликтов интересов и принятия креативных решений. Это всегда 100 %-ное вовлечение в процесс и соответствующее напряжение, удовольствие и удовлетворение от хорошо сделанной работы. И еще в том, что это всегда личный вызов. Вызов для себя и своей команды.

Проекты по управлению изменениями имеют две существенные особенности.

Во-первых, спланированная на старте четкая последовательность реализации проектов никогда не совпадает с реальностью. И чем быстрее коммуникационная и технологическая революции охватывают все больше областей человеческой деятельности, тем быстрее будут нарастать неопределенности. Заранее предусмотреть большинство нештатных ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации проекта, просто нереально. Именно поэтому в большинстве проектов на начальной стадии практически невозможно точно определить целевое состояние и детализировать бизнес-модель до конкретных бизнес-процессов. Многое приходится додумывать и достраивать уже по ходу проекта, когда выявляются скрытые особенности и подводные камни. Опять же очень часто при внедрении изменений выясняется, что за то время, пока мы готовили процесс, исходные предпосылки, например некоторые драйверы конкурентоспособности бизнес-модели, существенно изменились. Если вчера можно было с высокой точностью прогнозировать среднесрочные тенденции, основываясь на низких темпах изменения основных постулатов, то сегодня мы живем в совершенно другом мире, характеризующемся высокой степенью неопределенности и высокой степенью изменяемости. В таких случаях лучше работает гибкое управление (аджайл), которое предполагает поэтапное продвижение к конечной цели с уточнением по мере прохождения каждого этапа как образа желаемого будущего, так и наиболее эффективного способа его достижения. Иными словами, руководитель и его команда постоянно должны быть в проекте на 150 %. Надо непрерывно анализировать результаты выполненных этапов, проверять соответствие гипотез и предположений текущей реальности и уточнять последующие шаги и действия.

Во-вторых, изменения всегда задевают интересы большинства, и подавляющая часть этого большинства негативно воспринимает их. Кто-то не заинтересован в перераспределении полномочий, кто-то – в изменении степени влияния или управленческого мандата, кто-то сильно против нового уровня прозрачности, а кто-то просто считает, что еще неизвестно, как новое повлияет на ситуацию, а текущее худо-бедно работает, риски значительные и нечего перестраивать работающее. Именно поэтому все аспекты управления ожиданиями и мотивацией, искусство индивидуальных и массовых коммуникаций, психологические навыки и развитый эмоциональный интеллект становятся тем значимым, если не критически важным, инструментом, что обеспечивает успешность решения этой сложной задачи.

Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось разработать красивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или у вас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличная заряженная команда, то это не гарантирует успеха на финише. Количество неудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что дьявол кроется в деталях. Одна из таких деталей – масштаб предстоящих изменений. Изменения изменениям рознь, и важно понимать, какой объем подводной части у этого айсберга. Вторая – недооценка важности подготовки к началу проекта. Многие бросаются с места в карьер и затем вязнут в лавине поминутно возникающих мелких и крупных проблем, большую часть которых можно было бы предусмотреть заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка и доверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы уже тянете бегемота из болота.