Анна Белова - PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Ко второй группе причин относятся ошибки на операционной фазе реализации проекта. Это может быть, например, недооценка «скрытого потенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельных бизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественных корректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, что в процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».

Проект внедрения изменений – это даже не трехмерная, а многомерная область управления, когда управленческие решения надо принимать в сложной, взаимообусловленной и взаимосвязанной среде, где изменения на одном уровне тянут за собой цепочку связанных изменений, которые запускаются порой самостоятельно без вашего участия. Возникающий «эффект домино» характеризуется высокой неопределенностью ответных реакций соседних подсистем управления. Предусмотреть в такой ситуации многие кросс-эффекты и реактивные последствия их появления практически невозможно.

Умение управлять рисками в таких условиях – очень значимая компетенция.

В последнее время появилась еще одна группа причин, обусловленная ускорившимися темпами изменений во внешней среде. Я называю их ошибками стратегическо-визионерского характера. Как правило, разрабатывая целевую модель изменений, команда использует традиционные подходы, выбирая лучший вариант целевого состояния на основе отраслевых бенчмарков и текущих конкурентных преимуществ. Это работало 20 и 10 лет назад, но сегодня такой подход совершенно не гарантирует лучший результат. Помните крылатую фразу «генералы всегда готовятся к прошедшей войне»? Сейчас она звучит весьма актуально. Практические кейсы, соответствующие разным типам причин, приводящих к ошибкам и неудачам при реализации проектов внедрения изменений, приведены в главе 3.

По моему мнению, нарастающая скорость глобальных изменений, вызванных коммуникационными, цифровыми, сетевыми и технологическими новациями, вносит существенные корректировки в наши представления о том, как может и должен быть устроен мир, какие сервисы, продукты и бизнес-модели являются успешными и конкурентоспособными. А это, в свою очередь, изменяет парадигму подходов и методов прогнозирования будущего. Совершенно неожиданные кросс-отраслевые решения создают новых эффективных игроков, а сетевые сообщества позволяют аккумулировать ресурсы принципиально нового качества. Без анализа и представления о том, как будет устроен мир в данном сегменте с учетом новых трендов и нарождающихся с огромной скоростью технологий с потенциалом выхода на плато коммерческого использования уже в ближайшие 5–10 лет, ваши усилия по трансформации могут стать работой по переходу из позавчера во вчера и не вписаться в новую картину мира.

Любой руководитель и менеджер, стремящийся последовательно развивать свою карьеру, должен уметь расширять, анализировать и систематизировать знания и опыт, извлекать уроки как из побед, так и из поражений, а еще лучше – учиться и перенимать наиболее интересный опыт у других. Только это поможет сформировать базу для очень важного качества – стабильности в успешном достижении целей, то есть умения доказать, что предыдущий успех был не случайностью, а результатом ваших управленческих компетенций.

Отдельно хочу отметить, что по приведенной в главе 2 методике можно планировать и реализовывать изменения практически любого характера, от реформ на государственном и отраслевом уровне до изменений в работе небольшого частного предприятия и даже в своей собственной карьере.

С учетом рисков, сопровождающих любые проекты по управлению внедрением изменений, многие руководители не торопятся принимать решение о старте серьезных перемен в своих организациях. Это явление сегодня – один из самых сложных профессиональных вызовов и своего рода тест на профпригодность любого состоявшегося менеджера. Оно объясняется множеством причин.

Одна из распространенных причин – так называемая ловушка прежнего опыта . Я встречала немало топ-менеджеров, которые после руководства рядом компаний или проектов вырабатывали свои стандартные управленческие подходы и продолжали двигаться с ними дальше. Многие из них были упорны и старательны, работали по 12–14 часов в сутки, стараясь внедрить на новом месте проверенные методы управления. Они очень удивлялись, когда выяснялось, что здесь и сейчас их методы не работают. «Как же так, ведь это всегда работало?» – недоумевали они. Правда заключается в том, что сегодня уже невозможно далеко уехать со старым багажом. Быстрота изменений, ускорение циклов развития, новые технологии, усилившаяся конкуренция требуют совершенно других управленческих и визионерских компетенций. Почивающий на лаврах, уверенный в стабильности своего положения руководитель – беда для организации на стратегическом горизонте. Кстати, понимая такие стратегические риски, практически все глобальные компании сегодня активно внедряют политику конкурентного отбора и ротации руководителей. Если еще 15–20 лет назад генеральные директора крупнейших корпораций выбирались с расчетом на то, что они будут руководить компаниями не менее 10 лет, то теперь подходы и кадровая политика меняются в соответствии с внешними вызовами.

Еще одной причиной является инерция в силу постоянно возникающих операционных проблем, или операционная ловушка . Можно нередко услышать: «Я все понимаю, но сейчас у меня нет ресурса и времени для этого». Во многом это следствие когнитивного барьера, связанного с высокой сложностью и неопределенностью предстоящей работы. Занятому руководителю психологически проще найти аргументы, почему сейчас не время, объяснить, почему это нельзя начать завтра, чем принять решение о немедленном запуске проекта.

Нередко говорят: «Понимаю, что стратегически это необходимо, но нет достаточной уверенности в необходимости начинать сейчас. Лично для меня риски превышают по значимости тот отложенный эффект, который, скорее всего, достанется моему преемнику». Я называю такой подход ловушкой стратегического горизонта . Как правило, это относится к изменениям, экономический эффект от внедрения которых трудно рассчитать или он проявляется на более отдаленном горизонте, чем личный стратегический горизонт (мотивация) генерального директора. Например, многие руководители сейчас хорошо понимают, что эффективная структура данных в организации, новые способы их анализа и принятия управленческих решений – это важный конкурентный вызов. Но переделывать все ИТ-системы очень дорого и не хочется. Такая перестройка обойдется в круглую сумму, займет много времени, а эффект достанется следующему генеральному директору.