Анна Белова - PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Однако наиболее часто встречающаяся причина – это ловушка неадекватной оценки состояния компании . Она характерна для руководителей «замкнутых» организаций, в которых отсутствуют диалог и интенсивный информационный внутренний и внешний обмен. Доминирование внутреннего взгляда порождает недостаточное понимание долгосрочных конкурентных преимуществ компании и в итоге выливается в разрыв связи между краткосрочными приоритетами и долгосрочным позиционированием.

Понимание генезиса этих причин – важный шаг вперед. Сегодня генеральный директор регулярно должен проверять себя, не попал ли он в какую-то из этих ловушек.

Задумайтесь, не оказались ли вы в одной из этих ловушек и не пора ли серьезно заняться изменениями в вашей компании.

Меня часто спрашивают, можно ли точно определить момент, когда в организации изменения становятся неотвратимыми. На вопрос «Когда уже точно что-то надо менять?» я обычно отвечаю, что изменения надо не начинать, а не прекращать. Но, конечно, изменение изменению рознь. И в дальнейшем, говоря об изменениях, я буду в основном иметь в виду не текущие операционные настройки, а системные изменения бизнес-модели.

Прежде чем переходить к анализу и началу проектов по изменениям, полезно перечислить типы изменений в зависимости от их характера. Для себя я определила четыре типа изменений.

Обычно к проектам такого типа относится внедрение стандартных модулей ИТ-систем, например автоматизированной бухгалтерии и контроллинга, то есть различных модулей широко используемых транзакционных систем. Традиционно к реализации таких проектов привлекают консультантов, имеющих за плечами десятки внедрений и большой опыт функциональной настройки стандартного софта в соответствии с потребностями конкретных клиентов. Это тот случай, когда аутсорсинг максимального объема предстоящей работы оправдывает себя на 100 %, поскольку у команды консультантов несопоставимо больше знаний и понимания процесса внедрения, чем у внутренних специалистов. Но в любом случае менеджером проекта должен быть свой специалист. Во-первых, даже при внедрении стандартных решений необходима функциональная настройка с учетом специфики вашей учетной политики или особенностей закупочной деятельности. Менеджер проекта должен обеспечить «одно окно» и унификацию функциональных требований разных структурных подразделений в интересах общей бизнес-модели. Во-вторых, он станет тем отлично выученным специалистом, который пройдет с консультантами весь путь. Тогда результирующий продукт будет «отчуждаемым», то есть в организации появится сотрудник, получивший знания и компетенции по всему циклу от внедрения до обучения и использования.

В-третьих, есть еще одна важная функция, которую консультанты не смогут выполнить ни при каких обстоятельствах, – это формирование набора компетенций у персонала, необходимых для использования новых продуктов/систем. Если при внедрении таких проектов возникает отторжение, нежелание ряда сотрудников менять привычные для них форматы и способы выполнения работы, то решить эту проблему достаточно просто. В проектах, предполагающих высоко стандартизированные изменения, проблемный персонал надо заменить. Наем новых специалистов не должен представлять проблемы, так как в случае стандартных изменений их на рынке очень много.

В качестве иллюстрации приведу небольшой пример. В рамках проекта трансформации бизнес-модели одной компании был запущен подпроект, предполагавший автоматизацию и перевод на внутренний аутсорсинг бухгалтерий всех самостоятельных производственных подразделений. После первого этапа выяснилось, что в двух подразделениях сотрудники бухгалтерий саботируют нововведение и продолжают параллельно вести бухгалтерский учет в старых системах. После внимательного рассмотрения ситуации были введены жесткие регламенты и форматы представления информации, двоих ответственных сотрудников уволили, а возможность работы вне новой системы с определенной даты технически исключили.

Изменения такого типа требуют существенного вовлечения специалистов с уникальным опытом в конкретной предметной области. Например, это может быть проект по изменению конструкторской или проектной документации, созданию и выпуску нового изделия на базе предыдущего серийного образца (скажем, новый тип самолета). Очевидно, что в проектах такого типа ключевые компетенции находятся в соответствующих внутренних подразделениях организации (in-house), а носители этих компетенций являются наиболее ценным и незаменимым ресурсом. В этом случае важно разработать правильную систему проектной мотивации и индивидуального стимулирования, поскольку значительная доля успеха проекта зависит от ограниченного числа специалистов с уникальными компетенциями. Найти им замену в случае чего будет практически невозможно. При этом потребность в привлечении кого-то извне может ограничиваться специалистами с опытом организации и управления проектами такого типа или с отдельными компетенциями в сфере технологических новаций в данном сегменте.

Например, при реализации проекта реструктуризации атомной отрасли важно было обеспечить взаимосогласованное развитие всех «субхолдингов» будущей структуры. Объемы добычи урана, его последующего обогащения и производства тепловыделяющих элементов должны соответствовать приросту новых установленных мощностей, а ресурсы и профессиональные компетенции по проектированию типовых блоков и их строительству должны быть подготовлены и доступны в определенные в программе сроки. Все разрывы, нестыковки сразу становились предметом анализа, и по ним принимались решения, запускались внутренние трансформационные процессы. Одним из них был проект создания типового атомного блока и совершенствование (точнее, значимая трансформация) процесса его проектирования. Для осуществления такого проекта создали единую команду из лучших специалистов трех основных проектных институтов атомной отрасли, назначили ведущую организацию, сформулировали технические требования и определили объем предстоящих изменений основных бизнес-процессов. Такой проект можно было реализовать, только мобилизовав ключевые отраслевые компетенции в данной предметной области.

Такая практика в большей степени обеспечивает изменения бизнес-процессов с целью повышения их операционной эффективности.