Ильдар Хусаинов - Этажи. Сила управления

Изначально мы считали, что основное преимущество бренда – это формирование входящего потока клиентов. Но в какой-то момент я в этом усомнился и предложил маркетологам найти еще шесть функций бренда, которых мы не понимали.И вот что мы сформулировали в итоге.

1. Входящий поток сам по себе– когда основными задачами стали генерация и увеличение целевого потока клиентов.

Часто маркетологи недооценивают влияние бренда на уровень конверсии. Но мы посчитали математически, что каждый дополнительный процент конверсии в нашем бизнесе повышает прибыль чуть ли не на 8–12 %. То есть, если мы повысим долю перевода обращений в сделки хотя бы на 1 %, затрачивая при этом на саму конверсию 7 % финансового результата, это все равно будет рентабельным. Мы убедились: как только повышается узнаваемость бренда, люди обращаются к нам с большей вероятностью (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Факторы роста количества сделок и, как следствие, прибыли

Как ни странно, HR-бренд сильно влияет на любой бизнес. И он тесно связан с уровнем бренда основного бизнеса. Поэтому, развивая бренд, одновременно развиваешь и HR-бренд. Они пересекаются в 90 % случаев.

Возможно, многие предприниматели уже осознали, что для бизнеса в сфере услуг HR-бренд, то есть образ компании как работодателя, важнее самого бренда.

В нашем бизнесе очень важно, чтобы люди хотели работать в компании. Однако при уровне узнаваемости в 20 % далеко не все кандидаты хотели работать у нас. Я часто сталкивался с неверием в перспективы нашего развития, с восприятием компании как «шарашкиной конторы». К примеру, первые топ-менеджеры появились в компании только в 2009 году.

По иронии судьбы сегодня вопрос, нет ли у нас свободных вакансий, я частенько слышу от людей, когда-то мне отказавших. Теперь их интересуют не столько деньги, сколько интересная область задач, перспективы сотрудничества с сильным брендом. А вот я, как правило, вынужден отвечать, что мест у нас нет, хотя еще лет 10 назад взял бы их при любом раскладе. Словом, проанализировав факты, мы осознали: HR-бренд, особенно в нашем случае, – существенный фактор успеха.

HR-бренд дает узнаваемость и формирует лояльность к бренду, а каждый процент роста узнаваемости и лояльности дает, в свою очередь, неплохие деньги.

В компаниях с сильными брендами у людей возникает гордость за свое место работы. В некоторых городах, где компания, работая по франшизе, переходит под бренд «Этажей», уменьшается текучесть персонала, несколько понижается планка запроса по доходу при прочих равных условиях.

Однако лучше иметь преимущество и по бренду, и по уровню дохода сотрудников (что проще обеспечить именно при сильном бренде). И даже став таким брендом, «Этажи» поддерживают политику, согласно которой доходы наших сотрудников должны быть выше среднего уровня по рынку. Ведь вся сила компании в конечном итоге сосредоточена в сотрудниках (я расскажу об этом дальше, в части 3 «Человеческий фактор»).

При сильном бренде компании область интереса сотрудника к работе создается не только деньгами – оказывается, в России люди любят и готовы работать в мощных компаниях. Не брендированные же компании, привлекая ценных сотрудников, часто вынуждены переплачивать. Здесь большую роль играет вопрос психологического восприятия: куда я пойду, если завтра компания вдруг покинет рынок? Точно так же, если мы хотим позвать человека из компании более сильной как бренд, то должны пообещать ему премию в 30–40 % от текущей зарплаты, чтобы он хотя бы задумался о перспективах работы с нами.

Наш бизнес является в том числе партнерским, а отношение к компании у партнеров меняется по мере формирования бренда.

В 2007 году я попытался попасть на прием к начальнику отдела ипотеки в тюменском отделении Сбербанка. Мне отказали, сообщив, что со мной поработает ведущий специалист – для встречи с начальником отдела мой статус был недостаточным. Эта реакция была вполне объяснима: к риелторам в начале 2000-х годов относились без особого уважения. Клиент запросто мог открыто сказать: «Вы мне все показали и рассказали, я сейчас пойду, позвоню продавцу и сам, без вас, куплю квартиру. До свидания». Согласно статистике, таким образом нас «кидал» один клиент из шести. И вот прошло десять лет (не так уж и много по меркам бизнеса), а проблемы организовать встречу с любым нашим партнером больше не существует.

«Этажи» сегодня – один из лучших брендов, рожденных в регионе, ставший федеральным и имеющий перспективы мирового признания. В своей же сфере он самый сильный по всей России. Для достижения этого статуса надо было пройти определенный цикл, первые девять лет которого мы понятия не имели, что такая тема существует, а потом еще в течение четырех лет действовали едва ли не вслепую, создавая собственные правила.

Дорасти до солидного статуса бренда теоретически может любая компания, но получается это у единиц. Большинство остается просто фирмами, имеющими название. Что ж, как говорится, великие дела делать проще всего, потому что на этом пути практически нет конкуренции.

Кроме маркетинга, в создании бренда важны нейминг (эту тему я раскрыл в первой главе) и визуальное решение.

Первое время логотип «Этажей» был желто-черным: я прочитал где-то, что именно это сочетание цветов является самым запоминающимся, а значит, хорошо повлияет на узнаваемость бренда. И действительно, ни у кого из наших коллег не было ничего подобного.

В 2005 году наш логотип сменил цвет на светло-голубой. Получилось это чисто случайно: мы играли в футбол командой «Этажей»; время поджимало, и я попросил дизайнера, занимавшегося макетом надписей на футболках, написать название компании «хоть как-нибудь». Футболки были белыми, а дизайнеру понравилось, как смотрелся на них голубой цвет. Признаться, мне казалось, что это не соответствовало духу компании, такой стремительной и яркой. Как раз в то время появилась мода на ребрендинги: на рынок вышел МТС со своим ярким красным логотипом. Мне он очень понравился – его сила, энергетика, – и я решил, что мы нашли наш цвет.

Логотип мы заказали внешним специалистам, отдав за него не очень внушительную сумму, но результат нас не устроил. Тогда я лично внес коррективы в уже разработанную версию: поменял цвет и наклон, убрал лишние детали и… И положил логотип «в стол» на год: в процессе обсуждения выяснилось, что моя команда считает бело-голубой вариант лучшим. К тому же мы не видели в смене логотипа особой выгоды: это был 2006 год, работали мы только в Тюмени, то есть логотип особенно ничего не решал, а его смена – изменение вывесок и наименований, коррективы, которые следовало внести в рекламные видео и документы по всем точкам контакта, – все это было затратным предприятием.