Ильдар Хусаинов - Этажи. Сила управления

Но в 2008 году компания пошла в рост, ей была необходима более яркая и дерзкая презентация, для чего мы и приняли решение использовать логотип, пролежавший «в столе». С тех пор он служит нам одиннадцать лет, претерпевая изменения лишь в незначительных деталях. Но для внешнего рынка мы запатентовали новый товарный знак Etagi.com и сделали другой логотип – более европейский, другого цвета и формы (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Эволюция логотипов

Любому бизнесу необходимо уделять внимание визуализации – в этом я уверен. Запоминающийся, красивый и соответствующий задачам компании логотип работает на законченность бренда. Благодаря ему все инвестиции в маркетинг будут окупаться с повышающим коэффициентом.

Маркетинг первичен в услуге – там его роль несоизмеримо больше, чем в любом товаре, потому что услуга – понятие абстрактное. Обращаясь к нам, клиент чаще всего не имеет конкретных ожиданий, поэтому необходимо помочь их сформировать, взрастить потребность. Это еще одна важная функция маркетинга. Ведь клиент выбирает нас раньше, чем, собственно, получает услугу. Именно в плане ценностей компании фокус нашего внимания ушел с внешних факторов на внутренние.

Услугу мы сделали популярной без лишнего пиара – просто поняли, как правильно ее предоставлять с точки зрения продукта, сделав так, чтобы клиент сам хотел к нам прийти. Например, узнав с помощью опроса, что первое, за чем клиенты обращаются в агентство, – это не сервис (он занимал второе или даже третье место), а безопасность, мы ввели финансовую ответственность.

Сейчас реальная себестоимость финансовой ответственности в одной сделке составляет 117 руб., и эта цифра держится вот уже восемь лет, хотя, вводя данную услугу, мы не знали, чем это может для нас завершиться. Можно сказать, что речь шла о выборе: подарить клиенту условную бутылку шампанского либо обеспечить понимание, что он находится в безопасности, что он точно купит квартиру и нет никаких рисков.

Вообще, самым сложным оказалось понять потребности клиента. Для него важен целый спектр моментов, в том числе огромная база данных объектов, скорость отдельных процессов и экономия времени, внешний вид офиса, возможность поторговаться, решение правовых вопросов, работа по принципу «одного окна».

Мы изучили все потребности, разобрав, как можем их удовлетворить. Подробно я буду готов описать весь процесс только в одной из следующих книг, но вся проделанная поистине фундаментальная работа поменяла нашу компанию: мы поняли ядро формирования ценности для клиента и смогли переформатировать ключевые бизнес-процессы, изменить бизнес-модель. Это очень важно – заглянуть в ядро бизнеса, ответив на вопросы «зачем» и «как».

Инвестируя в бренд, мы видели отдачу, постепенно изменяя бизнес-процессы, улучшая наш продукт для клиента. Например, провели хронометраж основных мероприятий, с удивлением узнав, что подписание клиентом предварительного договора занимает один час сорок минут. Желая по возможности сократить процесс, мы обдумали, какие документы можно отправить заранее, чтобы клиент не тратил на них время непосредственно на встрече. Итог: за месяц мы сократили время подписания договора до получаса, а сегодня этот процесс занимает еще меньше времени!

Чуть позже в нашей компании начался самый сложный процесс – наращения кадров. Постепенно мы формировали кадровую политику, набирали команду, шаг за шагом повышая ее профессионализм, попутно выяснив, что качественных маркетологов и вообще сотрудников на открытом рынке не так уж и много. Именно тогда мы решили сформировать департамент маркетинга, ставший нашим первым департаментом, который мы развивали с нуля – от полуфункции до полноценной мощной системы со всеми показателями. Через 3–4 года мы вышли на стадию оптимизации и перешли на системное планирование.

Немалое значение имеет и то, каков ваш офис. В свое время мы недооценили роль данного фактора. Сегодня же наш тюменский филиал устроен по принципу open space: он светлый и все на виду – ведь в нашей услуге очень важна прозрачность. Клиент, приходя к нам, уже не нуждается в рассказах о том, насколько мы хороши – он видит подтверждение этому вокруг себя, а на обработку данной информации у него уходят считаные секунды, заменяя просмотр множества документов и рекомендаций. Это дорогого стоит! Когда-то риелторы тратили время и ресурсы на самопрезентацию и презентацию компании, а сегодня им достаточно сказать: «Я сотрудник компании “Этажи”!».

Заходя по франшизе в города и принимая решение, где открывать новый офис, в центре или на окраине, мы переводим все в цифры, ощущая радость и подъем, когда эффективность нашей работы подтверждается расчетами.

Например, есть выбор: снять помещение ценой 1200 руб. за м 2в центре или за 600 руб. – на окраине. При размере офиса в 300 м 2и разнице в пользу окраины в 600 руб. за м 2– это 180 000 руб. в месяц. Но если в офисе проводится большой объем сделок, на него завязан HR-бренд и отношения с клиентами и партнерами, то, ясное дело, центр намного эффективней. Факт наличия офиса в центре города часто является рекламой сам по себе: рекламный щит в центре некоторых городов стоит 35 000 руб., а два красиво оформленных окна на улицу (размером с эти щиты) – это уже 70 000, «отыгранные» с разницы в 180 000 руб. Плюс к тому еще 110 000 вы отыграете на сотрудниках, когда сила HR-бренда позволит привлечь лучших при том же уровне оплаты труда.

Точки контакта с клиентами – офисы «Этажей»

Здесь, кстати, хочу еще раз напомнить о сложности риелторского бизнеса, заключающейся в отсутствии шаблонов, конкретной бизнес-модели. Все, что я рассказываю, – это мой опыт, мой путь, пройденный в конкретное время в конкретном месте. Я очень надеюсь, что все изложенное здесь станет для читателей основой для переосмысления и настройки своего бизнеса (неважно, в какой сфере) с учетом той реальности, в которой он находится.

В целом в постиндустриальной экономике будущее – за услугами, чей процент в ситуации падения доли производства ВВП все больше растет. А значит, люди, занимающиеся бизнесом, должны уметь разрабатывать длительные стратегии развития в этом направлении, предельно ясно определяя свою нишу в бизнесе и «чувствуя» клиента (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Что составляет чистую прибыль и помогает достижению доли рынка