Ильдар Хусаинов - Этажи. Сила управления

Вероника Никитина, директор по маркетингу в 2009–2015 годах:Одной из сильных сторон маркетинга в «Этажах» была его интеграция в процесс оказания услуги. Внедряя маркетинг в каждую сферу работы и оценивая конверсию, мы понимали, в какой мере он влияет на те или иные структуры и какое преобразование нужно компании в первую очередь. Чтобы лучше понять специфику работы, я прошла двухмесячный обучающий курс для риелторов, совершала реальные сделки, общалась с клиентами, помогала им покупать и продавать недвижимость. Да, сделок было немного (одна-две в год), но вполне достаточно для понимания рынка и клиента. Аналогичное обучение мы сделали обязательным для каждого маркетолога: с такой базой можно предлагать новые идеи для оптимизации работы риелторов и создания новых сервисов для клиентов. Была и обратная схема: мы проводили обучение для риелторов по маркетингу, давая им актуальные советы по самопрезентации и технологиям продаж.

Мы использовали множество новаторских для того времени технологий (методологию «дизайн-мышление», бенчмаркинг, преобразования бренда, анализ ценности предложения для клиента), искали новые идеи в других городах, в другом бизнесе. Главным же во всем этом была скорость, с которой все новаторские идеи внедрялись в систему. Считаю, это главное преимущество «Этажей».

Чтобы разрушить стереотипы, существовавшие тогда в отношении профессии риелторов (а это было необходимо для повышения лояльности наших клиентов), мы рассказывали о специфике работы специалистов по недвижимости, повышали качество сервиса, давая клиенту даже больше, чем он ожидал. Помню, с каким скрипом мы вводили дресс-код: люди бунтовали, бойкотировали требования – вплоть до увольнения. Сегодня бейджик и брендированная ленточка – это норма, а тогда мы только начинали развивать личный бренд риелтора. Но были и другие методы. Помню рассказ одного из застройщиков: «Сидим вчера на сделке. Вдруг какой-то парень в майке и рваных джинсах с ноги открывает дверь в отдел продаж и приглашает клиентов. Как он отличался от сотрудника «Этажей» – одетого в костюм, уверенного в себе и внушающего доверие и надежность!». Вот так – риелторы «Этажей» тогда разительно отличались от многих других, их было видно издалека.

Один из дискурсов периода 2009–2010 годов касался выбора типов формирования бюджета (табл. 2.2). В маркетинге их пять.

1. От фактической выручки.Устанавливая норматив от выручки 5–7 % в месяц/квартал/год, мы психологически ставим расходы на маркетинг в разряд обязательных и необходимых, тем самым справедливо связывая эти расходы с оборотом компании.

2. От фактической прибыли.Этот способ является спорным, но помогает бизнесу, когда нужен результат в определенный момент – в сложной ситуации, во время кризиса. «Этажи» проходили это в 2015 году, когда в компании не было прибыли в течение полугода. Тогда мы оставили маркетинг, максимально оптимизировав его, и это помогло добиться результата в текущих условиях, когда ограничения финансовых ресурсов были суровой реальностью.

3. От будущего результата,когда сумма рассчитывается на основе воронки продаж: поставив конечную цель, определяем объем действий и сумму соответствующих затрат, чтобы достичь этого результата.

4. От актуального бюджета.Метод инвестировать в бренд «процент от бюджета расходов плюс 20 % от чистой прибыли» мы изобрели сами. Как это часто бывает, отличные идеи приходят в голову из-за отсутствия знаний.

5. От капитализации компании.Способ, который в конечном итоге выбрали «Этажи». В современном российском бизнесе в капитализации компании пока почти не учитываются так называемые нематериальные активы, но мы прекрасно понимаем их реальное влияние на стоимость компании. Капитализация бизнеса растет при сильном бренде; и сейчас, на этапе зрелости бизнеса, в «Этажах» мы привязали маркетинг именно к этому параметру: когда растет цена бизнеса (из-за увеличения доли рынка, прироста рентабельности, динамики лояльности сотрудников, развития системы), тогда роль и задачи маркетинга формируются совершенно по-другому.

Но прежде чем прийти к этому, мы прошли всю цепочку, начав от фактической выручки и двигаясь к будущему результату. Помню, как мы заработали свой первый миллион в месяц, это был 2011 год. Только тогда я успокоился и почувствовал себя очень крутым, будто снова пересел в иномарку D-класса из «ВАЗ-2106».

Таблица 2.2. Доля бюджета на маркетинг в выручке [5] Так определяется процент на маркетинг от выручки в среднем (±10 %).

Одним из решающих моментов для «Этажей» стало планирование маркетинговой политики в зависимости от ситуации на рынке, наших целей и наших ресурсов. Мы пробовали интегрировать различные компоненты в эту функцию для понимания новых векторов развития, стремясь расширять горизонты принятия решений (чтобы понимать, как те решения, которые мы принимаем сейчас, повлияют на компанию через полгода, год и т. д.).

Также мы увидели, насколько недооценивали главный продукт маркетинга – силу бренда. Ее можно сравнить с маслом для двигателя, без которого машина не поедет, какой бы хорошей она ни была, с человеческим интеллектом – словом, с чем-то, что мы часто не представляем себе четко, но что является неотъемлемой частью нашей жизни, пусковым механизмом, не имеющим реальной цены.

В 2009 году наша узнаваемость в Тюмени составляла около 20 %. Приняв решение стать сильным брендом, мы реально вложились в его развитие и достигли своей цели в 2013 году.

Могу сказать, это было дорогим решением. Мы несколько лет подряд тратили до 80 % бюджета чистой прибыли на маркетинг, потому что я понимал: это даст эффект квантового скачка. Долгое время результат был минимальным; предпосылки большего угадывались лишь по отдельным сигналам, но они были настолько слабыми, что в моменте вложения казались безрезультатными. Но в 2013 году произошел рывок, и мы стали явными лидерами – нас уже было не остановить на этом пути.

Сейчас у нас уровень узнаваемости в Тюмени 90 %, хотя затраты на маркетинг снизились до 4–5 % от выручки. Это как в авиации: на взлете и наборе высоты самолет тратит много топлива, а для поддержания дальнейшего полета достаточного сравнительно небольшого количества (рис. 2.8). А сейчас перед нами стоит сложная задача повышения узнаваемости в России и за рубежом.

Рис. 2.8. Влияние бренда на результат.